In Zeiten zunehmender Polarisierung wird auch die Frage nach dem „richtigen“ Managementstil kontroverser denn je diskutiert.
Ein Hands-on-Manager ist aktiv in die täglichen Aufgaben seiner Mitarbeiter eingebunden. Er bleibt stets nah am Geschehen, hört Kundenfeedback direkt, erkennt frühzeitig Unterstützungsbedarf und fördert sein Team ähnlich wie ein Trainer seine Mannschaft. Die Kehrseite: Er kann sich zu stark einmischen und seine Mitarbeiter dadurch demotivieren. Bei hoher Arbeitslast oder Abwesenheiten übernehmen Hands-on-Manager oft sogar selbst operative Aufgaben – mit dem Risiko, den strategischen Überblick, den Bedarf zur Veränderung und das Coaching der Mitarbeiter aus den Augen zu verlieren.
In jüngster Zeit wird daher wieder verstärkt der Ruf nach Hands-off-Managern laut. Sie lassen ihre Mitarbeiter bewusst eigenständig arbeiten, als Zeichen von Vertrauen und Selbstorganisation. Ihr Fokus liegt auf der Strategie, wobei sie allein mit Hilfe von Dashboards oder Reports einen kondensierten Überblick über das Geschehen behalten. Das kann die Kreativität und Motivation der Mitarbeiter steigern. Der Nachteil: Hands-off-Manager kennen Prozesse oft nur oberflächlich und bemerken kleine Warnsignale nicht, die sich zu größeren Problemen entwickeln könnten. Zudem fehlt ihnen ein unmittelbarer Eindruck von den Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter, was die gezielte Weiterentwicklung erschwert.
Aus diesen Facetten lässt sich ableiten, welches Vorgehen sich in welchen Umgebungen eignet: Sind Teamleiter sehr erfahren und laufen die äußeren Rahmenbedingungen stabil oder weitgehend automatisiert, spricht vieles für einen Hands-off-Ansatz.
Wo Teamleiter jedoch noch unerfahren oder eher passiv sind – oder wo viel Neues entsteht, etwa in Start-ups, Projekten oder durch technologischen Wandel –, gewinnt aktive Führung an Bedeutung. Manager müssen dann erkennen, wer welche Unterstützung benötigt, wann Richtungswechsel nötig sind, wo Risiken lauern und welche Widerstände akzeptiert oder überwunden werden müssen. Dazu braucht es Eindrücke aus erster Hand: vom Ort der Wertschöpfung oder direkt vom Kunden, kombiniert mit einer aktiv unterstützenden Zusammenarbeit. Dabei sollte der Manager stets darauf achten, nur gezielt und aus klaren Gründen in die operative Arbeit einzusteigen – sei es zur Orientierung oder zur Stärkung der Fähigkeiten des Teams.
Angesichts des rasanten technologischen Fortschritts und steigender Veränderungsgeschwindigkeit sollten auch Hands-off-Manager darauf achten, näher als üblich an der Wertschöpfung zu bleiben, damit sich strategische Absichten und operative Realität nicht zu stark voneinander entfernen.
Am Ende braucht es beide: so viel Hands-off wie möglich – und so viel Hands-on wie nötig.
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