Die meisten Reportings sind gruselig. Zumindest gemessen an ihrem eigentlichen Sinn, den Leser auf den Punkt über den Stand der Geschäfte in einer Firma oder Gruppe zu informieren. In der Praxis begegnen uns immer wieder dieselben Fehler. Eine Übersicht.
Fehlender Kontext
Ist-Zahlen für sich genommen sind in den Weiten des Universums beliebig. Ein Gartencenter mit 100.000 € Monatsumsatz, was würde uns das sagen? Für ein Dorf im ländlichen Deutschland ist das eine gute Zahl, für eine europäische Kette mit 1.000 Märkten wäre es ein Desaster. Erst der Kontext bzw. der Vergleich mit einem Soll-Maßstab und die Abweichung beider Werte voneinander geben einer Zahl eine Bedeutung. Das kann ein Vormonats- oder Vorjahres- oder ein Zielwert sein. Und erst in Relation zueinander wird Bewertung möglich und werden Handlungsbedarfe offenbar. Idealerweise achten wir darauf, im Reporting immer einen solchen Kontext zu liefern, so dass jede Zahl in ihrer Bedeutung auf Anhieb richtig eingeschätzt wird.
Wertlose Kommentierungen
In den Kommentierungen zu Graphen oder Tabellen werden häufig die wichtigsten aufgeführten Zahlen textlich wiederholt. „Der Umsatz beträgt 93 Euro nach 85 Euro im Vorjahr. Das ist ein Anstieg von 9,4%“. Böse Zungen nennen das zu Recht betreutes Lesen. Niemand braucht eine textliche Wiederholung von Zahlen, die (idealerweise) bereits optisch mit ihm gesprochen haben. Kommentierungen können Fußnoten enthalten und beschränken sich ansonsten ausschließlich auf Analyseergebnisse, Maßnahmen und Zuständigkeiten. Bei strikter Beschränkung ist es auch nicht erforderlich, Seiten zu kopieren, um alle Zahlen eines Zahlenfriedhofs in einem jeweiligen Kommentar zu erwähnen. Das ist ja das Schöne an Zahlen, dass sie auf engstem Raum viel mehr über sich preisgeben, als es Text je könnte.
Vergleich mit Budgets
Häufig werden Zahlen auf Monatsbasis mit Budgets auf Monatsbasis verglichen. Budgets sind bereits an sich ein schlechter Vergleichsmaßstab. Weil darin üblicherweise Trends fortgeschrieben oder alle Pläne und Träume zur mittleren Zukunft vermengt werden. Häufig stammen sie aus unterschiedlichen Quellen, der Vertrieb macht den Umsatz, der Einkauf die Materialkosten etc. Und weil das schon mühsam genug ist, müssen dann die Buchhalter die Jahressuppe mühsam auf Monatstöpfchen verteilen. Häufig nach Vorjahresverläufen, Arbeitstagen oder anderen Hilfskriterien. Dann findet sich der Leser sechs bis acht Monate später damit konfrontiert, was einerseits mechanisch in Perioden und Kostenarten zerlegt wurde, und andererseits in vielerlei Hinsicht längst von der Realität überholt wurde.
Viel hilfreicher ist es, eine aktuelle Periode in Vorperiode plus Wirkung der eigenen Initiativen oder neue Erkenntnisse zu zerlegen. Trägt eine Vertriebskampagne Früchte? Wie schreitet die regionale Expansion voran? Welche Produkte erfreuen sich größerer Beliebtheit als zuvor? Wo wurde wodurch wieviel eingespart? Und, statt willkürlicher Abgrenzung auf kalendarische Monate bieten sich mittellange Zeiträume als Darstellungsbasis an. Letzte 3, 6 oder 12 Monate, jeweils gewählt nach Volatilität des Untersuchungsgegenstandes und gewünschter Sensitivität.
Überzogene Präzision
Spätestens, wenn Zahlen einstellig werden oder Nachkommastellen ins Spiel kommen, ist klar, dass die Detaillierung zu fein gewählt wurde. Dann bieten sich Teilaggregationen und Sammelkategorien wie „übrige“ oder „sonstige“ an. Idealerweise beginnt Reporting auch nicht auf der untersten Ebene, auf der eine Vielzahl von Business Units, Produktgruppen oder Gesellschaften unterschiedlichster Größe ebenso gleichberechtigt wie lieblos nebeneinandergestellt werden. Das birgt nur das Risiko, dass der Leser den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen bzw. vor lauter Details den Kern nicht erfassen kann.
Reporting beginnt stattdessen immer beim großen Ganzen, der Gesamtsituation mit seinen 2-3 Haupthebeln, die das Geschäft abzubilden vermögen, und zoomt dann punktuell in die „Heat-zones“ rein. Da, wo sich was tut. Oder etwas tun sollte, es aber nicht tut.
Falsche Skalierung
Zur Visualisierung sowie Kontext und Vergleich werden häufig Schaubilder verwendet. Dabei ist es ganz entscheidend, wie in den Grafiken die Skalierung gewählt wird. Dementsprechend größer oder kleiner sind Ausschläge, dementsprechend größer oder kleiner erscheinen die Dinge. Häufig lassen sich weder die absoluten Werte noch die Veränderungen taxieren: Stellen wir uns zwei Business Units vor. Eine hat um die 90 Mio. Euro Umsatz, eine 2 Mio. Euro. Werden jetzt beide über 12 oder 24 Monate mit derselben Skalierung dargestellt, dann erhält man zwei ziemlich flache Linien, eine bei 90 Mio., eine etwa bei null. Erkenntnisgewinn? Null. Deshalb ist in Schaubildern die Skalierung so zu wählen, dass der Inhalt vom Leser schnell, fehlerfrei und exakt erfasst werden kann.
Adjusted EBITDA
Die Finanzwelt LIEBT adjusted EBITDAs. Multipliziert mit allgemein bekannten Multiples kann man jederzeit Firmenwerte über den Daumen peilen. Toll. Leider wird gerne so exzessiv (und einseitig) normalisiert, dass überhaupt nur ein Teil der Kostenbasis in der adjusted P&L abgebildet bleibt. Dazu kommt dann (auf einer anderen Seite) ein großer Klumpen Normalisierungen. Mit dem unschönen Nebeneffekt, dass normalisierte Kosten immer noch bezahlt werden müssen. So dass dem schönen Schein schnell und unbemerkt das Geld ausgehen kann. Zur Steuerung einer Firma ist es wesentlich, ob und wieviel Geld sie verdient. Deshalb sind cash-bezogene Auswertungen der Gold-Standard des Reportings.
Weitschweifigkeit
KI versteht es auf unseren Wunsch, einfache Gedanken sehr eloquent auszuschmücken. Dann wird aus einem Satz eine ganze Seite. Damit ja nicht zu viel des Papiers weiß bleibt. Und aus drei Seiten werden schnell dreißig. Sieht megaschick aus, aber in Kombination mit einem oder mehreren der obigen Kritikpunkte fällt beim Lesen schnell auf, das es hinter dem schönen Schein an Substanz mangelt. Am besten können wir Leser drei, fünf oder auch sieben Dinge verarbeiten. Unser Reporting enthält idealerweise jeweils nur die wenigen relevanten Punkte, die wir vertieft untersucht haben.
