Die Weitergabe von Aufgaben verdoppelt den Aufwand

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In den ver­gan­ge­nen Wochen habe ich mit vie­len Men­schen dar­an gear­bei­tet, das Aus­maß ihrer täg­li­chen Stö­run­gen und Unter­bre­chun­gen zu redu­zie­ren. Ein wei­te­rer fas­zi­nie­ren­der Aus­flug auf die Atom­ebe­ne der Orga­ni­sa­ti­ons­phy­sik. Dabei ist mir ein mil­li­ar­den­fach geüb­tes Ver­hal­ten auf­ge­fal­len, das eine der wesent­li­chen Ver­schwen­dungs­quel­len unse­rer Zeit dar­stellt. Wenn ich genau hin­schaue, sind mei­ne Über­le­gun­gen von solch fun­da­men­ta­ler Bedeu­tung, dass ich sie erneut in Form eines Geset­zes for­mu­lie­ren möch­te. Doch zunächst die Hin­ter­grün­de:

Wir den­ken ja sehr arbeits­tei­lig und oben­drein immer arbeits­tei­li­ger. Unser Fokus hat sich von „was ist bes­ten­falls zur Erle­di­gung zu tun?“ kom­plett ver­la­gert zu „wer ist eigent­lich zustän­dig?“ oder „wem gebe ich das?“ Oft fra­gen wir uns das schon, bevor wir eine Auf­ga­be über­haupt rich­tig durch­dacht haben. Und was bei immer glei­chen Auf­ga­ben funk­tio­niert, beim Krab­ben­pu­len, in der Keks- oder Auto­fa­brik, wo jeder weiß, was er bekommt, was er zu tun hat und was er an wen wei­ter­gibt, führt bei teil­wei­se oder kom­plett neu­en Auf­ga­ben tag­täg­lich zu Hava­ri­en und Ver­schwen­dung. Wir erken­nen das an Miss­ver­ständ­nis­sen, Rück­fra­gen und Stö­run­gen.

Denn teil­wei­se neue Auf­ga­ben sind min­des­tens ein Stück weit erklä­rungs­be­dürf­tig. Wenn wir sie genau­so acht­los wei­ter­ge­ben wie immer glei­che Auf­ga­ben, ern­ten wir Ver­schwen­dung und Cha­os. Wenn wir das mit unse­rer eige­nen Erle­di­gung ver­glei­chen, ent­steht dabei extre­mer zusätz­li­cher Auf­wand:

  • Wir müs­sen über­le­gen oder suchen, wer es tun könn­te.
  • Wir stö­ren den­je­ni­gen, dem wir die Auf­ga­be geben, und er uns, wenn er uns das Ergeb­nis zurück­gibt (zumin­dest dann, wenn wir das per­sön­lich oder tele­fo­nisch tun)
  • Wir müs­sen ihm die Auf­ga­be erklä­ren, er uns das Ergeb­nis. Das bedeu­tet zwei­mal das Risi­ko, stil­le Post zu spie­len.
  • Wir müs­sen mit ihm ver­han­deln, bis wann die Auf­ga­be erle­digt sein wird. Und weil wir uns nicht sicher sein kön­nen, dass es auch so kommt, füh­ren wir selbst eine Auf­ga­be „bei XY nach­ha­ken“. Das erhöht den glo­ba­len Auf­ga­ben­be­stand und damit auch das Ver­schwen­dungs­ri­si­ko aus Bestän­den.
  • Da die Auf­ga­be bei jeder Über­ga­be gefühlt „neu“ ist, star­ted die Durch­lauf­zeit jeweils von neu­em.
  • Und mit zuneh­men­der Ent­fer­nung zum Ent­ste­hungs­ort nimmt die Iden­ti­fi­ka­ti­on mit der Auf­ga­be ab, was sich auf die Erle­di­gungs­qua­li­tät nie­der­schla­gen wird.

Alle die­se Effek­te zusam­men füh­ren dazu, dass im Durch­schnitt gilt:

 

Jede Wei­ter­ga­be erklä­rungs­be­dürf­ti­ger Auf­ga­ben ver­dop­pelt den Auf­wand.

 

Die­se For­mel kann uns hel­fen, zukünf­tig bes­ser abzu­wä­gen, ob wir eine Auf­ga­be bes­ser sel­ber erle­di­gen oder ob wir sie wei­ter­ge­ben. Also tun wir das über­haupt nur noch, wenn wir sie gar nicht erle­di­gen kön­nen, oder wenn der ande­re auf­grund sei­ner Übung dop­pelt oder drei­mal so schnell ist (was bei neu­en Auf­ga­ben eher sel­te­ner vor­kom­men dürf­te). Und wenn doch, dann ach­ten wir pein­lichst dar­auf, die Auf­ga­be mit höchs­ter Sorg­falt zu erklä­ren, und zwar so, als stün­de dem Über­neh­mer ab die­sem Moment nie wie­der ein Ansprech­part­ner zur Ver­fü­gung.

Wei­ter­hin ach­ten wir dar­auf, dass mög­lichst alle Ansprech­part­ner in unse­rer Orga­ni­sa­ti­on bekannt sind, so dass alle Fra­gen direkt an die­je­ni­gen gerich­tet wer­den kön­nen, die die Auf­ga­ben auch erle­di­gen. Dann erüb­ri­gen sich gan­ze Wei­ter­ga­be­ket­ten, die heu­te das Gesche­hen domi­nie­ren. Und wenn eine Auf­ga­be an uns her­an­ge­tra­gen wird, die wir nicht lösen kön­nen, dann machen wir uns bit­te nicht sel­ber auf die Suche, son­dern las­sen sich den ande­ren durch­fra­gen. Dann führt er zwar am Ende vier Tele­fo­na­te, aber wir haben nicht den acht­fa­chen Auf­wand aus drei hoch ris­kan­ten Wei­ter­ga­ben.

Wenn wir auf die­se Prin­zi­pi­en ach­ten, kön­nen wir das Cha­os, das heu­te in unse­ren Büros herrscht, deut­lich zurück­drän­gen.

 

Bild: unsplash.com, The Pood­le Gang