(English version below)
Viele Firmen im Westen leiden unter zu hoher technologischer Varianz. Warum ist das so? Weil die gängigen Entscheidungsempfehlungen unter einem kleinen, aber gemeinen Vereinfachungsfehler leiden.
Die Ratgeber im Netz empfehlen, vollständige Bezugskosten von Dritten (Buy) mit den eigenen direkten Fertigungs- und Materialkosten sowie den dazugehörigen Gemeinkostenzuschlägen (Make) zu vergleichen. Achtung jetzt kommt das Kleingedruckte: „bei freien Kapazitäten, denn dann spielen Fixkosten keine Rolle.“
Dieser Rat ist etwa so praktikabel, als würde jeder ab morgen weltweit Schneeketten in seinem Auto mitführen, nur weil ein kluger Wettermann das für den Fall empfiehlt, dass die Außentemperaturen unter -10 Grad liegen.
Warum ist das so? Weil es diese ominösen freien Kapazitäten praktisch nirgendwo gibt. Denn jede westliche Firma verfolgt das eherne Ziel, freie Kapazitäten um jeden Preis zu vermeiden. Und sorgt mit einer Auslastung von 120% oder mehr dafür, dass keiner auch nur ansatzweise rumstehen wird. Insofern ist es die Regel, dass neue Umfänge ohne zusätzliche Kapazitäten hineingenommen werden bzw. die Kapazitäten für zusätzliche Technologien so knapp wie möglich bemessen bleiben.
Darüber hinaus verrät ein einfacher Vergleich, dass das nicht die ganze Wahrheit sein kann: stellen wir uns einmal vor, wir würden 10 Stück eines Produktes zu exakt denselben Kosten von 100 € einkaufen und fertigen können wie unser Nachbarbetrieb auf der gegenüberliegenden Straßenseite. Würden wir diese 10 Stück dann auch zu 100 € bei ihm kaufen können? Nein, sein Verkaufspreis wäre unter Hinzunahme von Vertriebs- und Verwaltungszuschlägen, Finanzierungskosten und Gewinn sagen wir mal um die 125 Euro. Wären wir dann mit unseren 100 Euro tatsächlich günstiger als er, wo wir doch dieselben Teile ebenfalls für 125 Euro an unsere Kunden verkaufen würden?
Nein, wären wir nicht, und es ist ganz einfach, das zu erklären: Jeder Betrieb wird nur für seine eigene Wertschöpfung mit Margen belohnt. Und zwar in dem Sinne, dass er nur auf seine Wertschöpfung einen V+V-Kosten- bzw. einen Gewinnzuschlag verlangen kann.
Ein einfaches Beispiel zur Verdeutlichung: Ein reiner Großhändler, der heutzutage 100% auf den Einkaufspreis aufschlägt, wird schlichtweg umgangen. Findige Kunden kaufen dann lieber direkt beim Hersteller oder im Internet. Dem Händler gestehen sie nämlich nur eine Marge und einen Gewinn in Höhe seiner Lager-, Finanzierungs- und Service-Wertschöpfung zu.
Ein Generalunternehmer wird lediglich für seine Risikotragung und Koordinationsaufwendungen vergütet und erhält damit maximal eine Marge von 10-15% auf die Zukaufkosten aller Gewerke. Bei einem höheren Zuschlag und Preis würden sich die Endkunden schnell deutlich besser stellen, wenn sie die Koordination selbst übernähmen.
Und die reine Weiterreichung von Kosten oder Rechnungen erlaubt nur einen Handlingzuschlag von wenigen Euro oder maximal 2-5% Prozent.
Im Umkehrschluss müssen bei „Make“ zusätzlich zu den direkten Ist-(und nicht nur Standard-!)Kosten der eigenen Wertschöpfung immer auch die Führungs-, Koordinationskosten sowie Kosten der Kapazitätssynchronisation und die Risikoprämie des Unternehmers (Gewinn) berücksichtigt werden. Im Königreich der Vollkostenkalkulation sind das die üblichen etwa 25% Zuschläge auf die Kosten, die auch unser externer Wettbewerber aufschlagen würde. Erst, wenn wir das alles berücksichtigen, können wir uns sicher sein, Äpfel mit Äpfeln zu vergleichen. Entsprechend gilt bei einem Buy, das im klassischen Sinne kalkuliert gleich teuer oder nur höchstens 10-15% teurer ist als die eigenen direkten Kosten, dass der Zukauf tatsächlich günstiger ist. Die Grenzwerte dürfte jede Firma nach ihren eigenen Gepflogenheiten individuell festlegen.
Die Entscheidung für „Buy“ wird sich allein dadurch bezahlt machen, dass wir uns auf diejenigen Funktionen beschränken, die den Kern unserer eigene Wertschöpfung bilden, während wir alles, was standardisiert erbracht und angeboten wird, zukaufen. Egal ob Leistungen wie Transporte, Personalabrechnung, Reinigung, Verpackung oder weitere Fertigungstechnologien.
In jedem Fall, in dem wir uns für den Zukauf entscheiden, reduzieren wir die eigene betriebliche Komplexität, sparen wir uns den Organisationsaufwand für die möglichst zwei Vertreter des Spezialisten. Reduzieren wir das Risiko, dass Aufträge liegenbleiben oder manuell durchgesteuert werden müssen, nur weil jemand krank ist. Verschaffen wir uns einen Zugang zum viel größeren Know-How und zu den Standardprozessen und Systemen des spezialisierten Anbieters. Und sorgen dafür, dass über standardisierte Schnittstellen zusammengearbeitet wird und Vorleistungen rechtzeitig erbracht werden.
Seien wir ehrlich, in der modernen Zeit mit seinen überregional bis global tätigen Spezialisten gibt es für 99% aller Wertschöpfung jemanden, der es besser kann als wir. Und es ist ein Relikt aus den verstaubten Tagen der Kostenrechnung, alles selber zu tun. Buy ist heute einfach das cleverere Make.
Bild: unsplash.com/Chris Liverani
Make or buy – mostly wrong
Many companies in the West suffer from excessive technological variance. Why is this the case? Because the usual decision-making recommendations suffer from a small but significant simplification error.
Online guides recommend comparing the total procurement costs from third parties (buy) with your own direct manufacturing and material costs and the associated overhead surcharges (make). But beware of the small print: “if there is spare capacity, because then fixed costs are irrelevant.”
This advice is about as practical as everyone worldwide carrying snow chains in their cars from tomorrow onwards, just because a clever weatherman recommends it in case the outside temperature drops below -10 degrees.
Why is that? Because this mysterious spare capacity is practically nowhere to be found. Every Western company is determined to avoid spare capacity at all costs. And with a utilization rate of 120% or more, it ensures that no one will be standing around, even for a moment. In this respect, it is the rule that new volumes are taken on without additional capacity, or that the capacity for additional technologies is kept as low as possible.
Why? Because this ominous free capacity practically doesn’t exist anywhere. Every Western company pursues the ironclad goal of avoiding free capacity at all costs. And with a utilization rate of 120% or more, it ensures that no one can even begin to stand around. In this respect, it is the rule that new work is taken on without additional capacity, or that the associated capacity for additional technologies is kept as low as possible.
Furthermore, a simple comparison reveals that this cannot be the whole truth: let us imagine that we could purchase and manufacture 10 units of a product at exactly the same cost of $100 as our neighbor across the street. Would we then be able to purchase these 10 units from them for $100? No, their selling price would be around $125, including sales and administrative surcharges, financing costs, and profit. Would we then actually be cheaper than them with our $100, when we would also sell the same parts to our customers for $125?
No, we wouldn’t be, and it’s easy to explain why: every business is only rewarded for its own added value with margins. In other words, it can only charge SG&A costs or a profit margin on its own added value.
A simple example to illustrate this: A pure wholesaler who today adds 100% to his purchase price is simply bypassed. People would prefer to buy directly from the manufacturer or on the Internet. They only allow the dealer a margin and a profit equal to his storage, financing, and service value creation.
A general contractor is only remunerated for the risks they bear and coordination expenses, and thus receives a maximum margin of 10-15% on the purchase costs of all subcontracted works. With a higher surcharge and price, end customers would quickly be much better off if they took over the coordination themselves.
And simply passing on costs or invoices only allows for a handling surcharge of a few dollars or a maximum of 2-5%.
Conversely, in addition to the direct actual (and not just standard!) costs of our own value creation, “Make” must always take into account management and coordination costs, capacity synchronization costs, and the entrepreneur’s risk premium (profit). In the realm of full-cost accounting, these are the usual 25% surcharges on costs that our external competitors would also add. Only when we take all of this into account can we be sure that we are comparing apples with apples. Accordingly, in the case of a purchase that is calculated in the traditional sense to be equally expensive or only 10-15% more expensive than our own direct costs, the purchase is actually cheaper. Each company should set the thresholds individually according to its own practices.
The decision to “buy” will pay off simply because we will limit ourselves to those functions that form the core of our own value creation, while purchasing everything that is provided and offered in a standardized manner. This includes services such as transportation, payroll accounting, cleaning, packaging, and exotic manufacturing technologies.
In every case where we decide to buy, we reduce our own operational complexity and save ourselves the organizational effort of finding two deputies for the specialist. We reduce the risk of orders being left unattended or having to be manually accelerated just because someone is sick. We gain access to the much greater expertise and standard processes and systems of the specialized provider. And we ensure that collaboration takes place via standardized interfaces and that all preparatory work is completed on time.
Let’s not kid ourselves: in today’s world with its specialists operating across regions and even globally, there’s in 99% of all cases someone out there who can do part of the value creation better than we can. And doing everything ourselves is a relic from the dusty days of cost accounting. „Buying“ is simply the smarter way to „making“ things these days.
Picture: unsplash.com/Chris Liverani
