Stoppt den Demokratiewahn!

Change without change
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Impuls und Reaktion
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Über die natür­li­chen Gren­zen der Mit­be­stim­mung im betrieb­li­chen Geschehen

Heut­zu­ta­ge geht es fast immer um Demo­kra­tie, weil Demo­kra­tie etwas Tol­les ist. Ler­nen wir schon in der Krip­pe, wenn alle gefragt wer­den, ob sie lie­ber vega­ne Hafer­kek­se oder Chia-Vanillekipferl möch­ten. Und so wird „Demo­kra­tie“ im Zeit­al­ter idio­kra­ti­schen Mei­nungs­ter­rors in einer Häu­fig­keit gebraucht, dass jede galop­pie­ren­de Infla­ti­on in kür­zes­ter Zeit aus der Pus­te käme.

Oft­mals geht es im Mainstream-Marketing-Sprech um „Demo­kra­ti­sie­rung“, womit gemeint ist, dass end­lich alle Zugang zu etwas haben wer­den. Zumin­dest theo­re­tisch, wenn sie sich dafür über­haupt inter­es­sie­ren und dann auch noch über das not­wen­di­ge Klein­geld ver­fü­gen. So behaup­tet die Fir­ma Ven­ti­on groß­spu­rig, sie wür­de die Auto­ma­ti­on der Pro­duk­ti­on „demo­kra­ti­sie­ren“, womög­lich eben­so wie Nike die Sport­klei­dung, Shell die Ben­zin­ver­sor­gung und McDo­nalds das Fast­food demo­kra­ti­siert haben. Ihr seid alle­samt Hel­den, mei­ne Lieben.

Ganz ähn­lich for­dern die elfen­bein­tür­men­den Den­ker unse­rer Zeit, doch end­lich die Arbeits­welt, die Situa­ti­on in den Unter­neh­men, zu demo­kra­ti­sie­ren. Wobei jeder der Ver­tre­ter ein ande­res Maß der Par­ti­zi­pa­ti­on der Werk­tä­ti­gen am betrieb­li­chen Gesche­hen vor Augen hat. Nicht immer geht es um die Maxi­mal­for­de­rung, dass ja kei­ner über den ande­ren herr­schen dür­fe und alle gleich sei­en. Manch­mal ist nur gemeint, dass ein­fach jeder am bes­ten sel­ber ent­schei­den kön­ne und möge, was zu tun sei, manch­mal wird auch nur die demo­kra­ti­sche Ent­schei­dungs­fin­dung in allen gemein­schaft­li­chen Fra­ge­stel­lun­gen gefordert.

Das Reden über Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Demo­kra­tie hat sich inzwi­schen der­art ver­brei­tet, dass jede Form von rea­ler Führungs- und Ori­en­tie­rungs­lo­sig­keit (= prak­tisch schlecht) als Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on (= ver­meint­lich gut) ver­po­ny­hoft wird. Eben­so sinn- und ver­ständ­nis­frei wie jah­re­lang jeder Per­so­nal­ab­bau schlicht­weg als „Lean“ oder „schlank“ bezeich­net und damit zu Unrecht mit Zucker­wat­te ver­kleis­tert wurde.

Dabei hat das Kon­zept der Demo­kra­tie nach dem kleins­ten gemein­sa­men Nen­ner, nach dem alle Betei­lig­ten gleich und an der Wil­lens­bil­dung zu betei­li­gen sei­en, mal so gar nichts in wirt­schaf­ten­den Gebil­den zu suchen, wenn sie erfolg­reich sein wol­len. Und weil das so ist, gibt es in der Pra­xis über­all das rea­le Phä­no­men der Füh­rung. Übri­gens auch dort, wo demons­tra­tiv ent­schie­den wur­de, auf Füh­rung ver­zich­ten zu wol­len. Denn Füh­rung lässt sich nicht anord­nen oder abschal­ten, Füh­rung ist etwas sehr Natür­li­ches, was gesucht und ange­bo­ten wird, weil es eine Viel­zahl prak­ti­scher Funk­tio­nen erfüllt. Die größ­ten Vor­tei­le sind:

 

  1. Ener­gie­ef­fi­zi­enz

Ab dem ers­ten Atem­zug ori­en­tie­ren und refe­ren­zie­ren wir Men­schen uns an unse­rer Umwelt. Zu ler­nen, zu wis­sen, wer der stärks­te ist, bzw. wer uns Not­fall unter­stüt­zen kann, hilft uns dabei, zu über­le­ben. Und so ori­en­tie­ren wir uns ganz auto­ma­tisch zunächst an unse­ren Eltern, dann an den zustän­di­gen staat­li­chen Auto­ri­tä­ten (Leh­rern) und spä­ter an unse­ren Chefs, um erfolg­rei­che Mus­ter zu kopie­ren, unnö­ti­ge Suchen, Dis­kus­sio­nen oder Kämp­fe zu ver­mei­den und mit mög­lichst wenig Ener­gie­ver­lust durchs Leben zu kom­men. Irgend­wann kom­plet­tie­ren dann noch die Vor­bil­der irgend­ei­ner Peer Group unse­ren Bedarf an indi­vi­du­el­lem Orientierungsnutzen.

In Fir­men scree­nen wir die vor­han­de­nen Hier­ar­chien, um zu erken­nen, an wem wir uns idea­ler­wei­se ori­en­tie­ren. In klei­ne­ren Ein­hei­ten räu­men wir den Signa­len des Eigen­tü­mers prak­tisch das höchs­te Gewicht ein, weil wir ver­mu­ten, dass er über den größ­ten Ein­fluss ver­fü­gen wird. Ver­zich­tet er von sich aus auf sei­ne Rol­le, führt das zu Irri­ta­tio­nen, und dann über­neh­men Kon­struk­tio­nen und Zuschrei­bun­gen, was er denn wol­len kön­ne, das Kom­man­do. Viel­stim­mig­keit und Läh­mungs­er­schei­nun­gen sind die Folge.

Fast noch grö­ßer als die indi­vi­du­el­len Vor­tei­le des Füh­rens und des Fol­gens ist der kol­lek­ti­ve Nut­zen. Je grö­ßer eine Grup­pe ist, des­to schwie­ri­ger ist es, kol­lek­ti­ves Han­deln zu orga­ni­sie­ren. Ins­be­son­de­re weil nie alle anwe­send oder an einem The­ma gleich inter­es­siert sind oder die Ein­be­zie­hung aller län­ger dau­ert, als Ener­gie vor­han­den ist.

So ist eine kol­lek­ti­ve Dis­kus­si­on gänz­lich untaug­lich, wenn Gefahr im Ver­zug ist. Dann gilt es, in kür­zes­ter Zeit die bes­te Opti­on zu wäh­len. Da kann es wich­tig sein, wenn jemand prak­tisch oder for­mal auto­ri­siert ist, das Kom­man­do zu über­neh­men. Und zwar nicht unbe­dingt von einer höhe­ren Gewalt, son­dern vor allem von den ande­ren Mit­glie­dern der Gruppe.

Das­sel­be gilt für Inno­va­tio­nen. Inno­va­ti­on ent­steht dann, wenn einer oder ein­zel­ne die Ener­gie auf­brin­gen, außer­halb der herr­schen­den Kon­ven­tio­nen einen Gedan­ken zu ver­fol­gen oder etwas aus­zu­pro­bie­ren. Inno­va­tio­nen sind gewis­ser­ma­ßen die Ergeb­nis­se abwei­chen­der Min­der­hei­ten. Im vor­an­ge­hen­den Kol­lek­tiv­ent­scheid wür­de sich immer eine Mehr­heit dafür fin­den, dass die Suche nach dem Neu­en ja unter­las­sen wer­den kön­ne, weil es nach den aktu­ell gel­ten­den Über­zeu­gun­gen zu nichts füh­ren werde.

Füh­rung kann bei Gefahr, Neu­em oder in Abwä­gungs­si­tua­ti­on Abkür­zun­gen schaf­fen, Ener­gien ver­stär­ken, begeis­tern und weni­ger viel­ver­spre­chen­de Optio­nen aus­blen­den. Das macht vie­les viel ein­fa­cher. Ins­be­son­de­re kürzt es quä­lend lan­ge Debat­ten der Mehr­heits­fin­dung ab, wenn einer das Heft des Han­delns in die Hand nimmt.

 

  1. Asym­me­tri­sche Interessenverteilung

Es gibt in Fir­men schlicht­weg zwei grund­sätz­lich unter­schied­li­che Rol­len, und damit auch unter­schied­li­che Inter­es­sen. Zum einen sind da Eigen­tü­mer, die ins­be­son­de­re die voll­stän­di­gen Kon­se­quen­zen aller Ent­schei­dun­gen tra­gen. Sie haf­ten mit ihrer Frei­zeit, ihrem Ein­kom­men oder auch mit den (Familien-) Ver­mö­gen. Ihnen ste­hen des­halb auch die Risi­ko­prä­mi­en zu, wenn es mal über­durch­schnitt­lich gut läuft. Gera­de die­se Prä­mi­en ver­schaf­fen ihnen den Antrieb, in ihrem per­sön­li­chen Inter­es­se die Impuls­kraft zu inves­tie­ren, die Fir­ma und ihre Wei­ter­ent­wick­lung in eine unbe­kann­te Zukunft vor­an­zu­trei­ben. Sie haben regel­mä­ßig kei­ne gleich­wer­ti­gen Optio­nen und sind damit not­wen­di­ger­wei­se lang­fris­tig mit der Fir­ma verbunden.

Wäh­rend alle nicht-Eigentümer im Unter­neh­men vom Grun­de her zunächst nur Zeit gegen Geld tau­schen. Sie neh­men kei­ne Kre­di­te auf, schie­ßen kein eige­nes Geld nach und ver­zich­ten im Regel­fall auch nicht auf Ent­gelt. Auf­grund ihrer begrenz­ten wirt­schaft­li­chen Chan­cen sind sie häu­fig nicht bereit, sich über ihre Arbeits­leis­tung hin­aus ein­zu­brin­gen und an der betrieb­li­chen Gestal­tung und Ent­schei­dungs­fin­dung mit­zu­wir­ken. Sie ach­ten viel­mehr dar­auf, dass der Leis­tungs­tausch ange­mes­sen bleibt und tren­nen des­halb Dienst und Schnaps sorg­fäl­tig von­ein­an­der. In ihrem pri­va­ten All­tag kon­zen­trie­ren sie sich dar­auf, ihr vor­han­de­nes Ein­kom­men zu maxi­mie­ren, indem sie spar­sam han­deln. Im Nor­mal­fall sind Sie es nicht gewöhnt, in lang­fris­ti­ges Wachs­tum zu inves­tie­ren. Die Fir­ma kön­nen sie jeder­zeit ver­las­sen und eine ande­re Arbeits­stel­le annehmen.

Ste­hen Ent­schei­dun­gen an, wer­den die nicht-Eigentümer bei der Abwä­gung zwi­schen Unter­neh­men oder Unter­las­sen eben­so wie zwi­schen unter­schied­li­chen Alter­na­ti­ven ande­re Prä­fe­ren­zen haben als die Eigen­tü­mer. Das wird immer dann beson­ders offen­sicht­lich, wenn es um das Über­le­ben oder über­aus ris­kan­te Fra­ge­stel­lun­gen geht. In die­sen Fäl­len wer­den bei­de Grup­pen sehr unter­schied­lich von den Kon­se­quen­zen betrof­fen sein, wes­halb sich die meist weni­gen Eigen­tü­mer natür­li­cher­wei­se das letz­te Ent­schei­dungs­recht vor­be­hal­ten wer­den. Was natür­lich nicht aus­schließt, dass sie vor­her die ande­ren um ihren Rat fra­gen werden.

 

  1. Dumm­heit kontrollieren

Demo­kra­tie ist ega­li­tär, alle sind gleich­be­rech­tigt, und zwar unab­hän­gig von ihren indi­vi­du­el­len Fähig­kei­ten. Jetzt kann man das zwar fach­lich ein­gren­zen, und anneh­men, dass jeder in sei­nem Fach­be­reich schon über­durch­schnitt­li­che Fähig­kei­ten auf­brin­gen wer­de und des­halb in allen loka­len Ange­le­gen­hei­ten ein wich­ti­ger Mit­spre­cher und -ent­schei­der sein müs­se. Genau­so könn­te man ihm zubil­li­gen wol­len, in sei­nem Fach­be­reich allein nach eige­nem Ermes­sen zu entscheiden.

Aller­dings unter­schei­det das Kon­zept der Demo­kra­tie nicht nach unter­schied­li­chen Gra­den der Intel­li­genz. Und die spielt prak­tisch eine sehr wich­ti­ge Rol­le. Auf einem eher nied­ri­gen Niveau wer­den eher simp­le Ursache-Wirkungszusammenhänge bevor­zugt, ist das Den­ken sel­ten dyna­misch und am Aller­wich­tigs­ten, ten­die­ren die Betrof­fe­nen dazu, ihre eige­nen Kom­pe­ten­zen zu über­schät­zen. Kurz: die Dum­men sind sich halt sehr sicher.

Was für eine erfolg­rei­che pri­va­te Lebens­füh­rung eine benei­dens­wer­te Stär­ke ist, bie­tet in Grup­pen die Gefahr, dass bestim­men­de Mehr­hei­ten zu eher kurz­sich­ti­gen und nicht opti­ma­len Hand­lungs­op­tio­nen nei­gen. Wie zum Bei­spiel Kun­den nicht mehr zu belie­fern oder mit ihren zukünf­ti­gen Wün­schen zu igno­rie­ren (= Unter­las­sen). In vie­len Fäl­len ist es wich­tig, über Mecha­nis­men zu ver­fü­gen, die indi­vi­du­el­ler Weit­sicht und Mut Vor­rang vor der Mei­nung kurz­sich­ti­ger Mehr­hei­ten verschaffen.

Das­sel­be gilt auch im Klei­nen, wo dem Kol­lek­tiv gro­ße Schä­den dro­hen, wenn sich jemand lokal über­mä­ßig sicher ist bzw. die Trag­wei­te sei­nes Han­delns nicht erkennt. Da hilft dann auch kein 4-Augen-Prinzip, wenn sich zwei in ihrer jewei­li­gen Sicher­heit gegen­sei­tig bestär­ken. Auch hier sind wei­ter­ge­hen­de Kon­troll­me­cha­nis­men wie Pflicht­kon­sul­ta­tio­nen von­nö­ten, um das Kol­lek­tiv im Zwei­fels­fall zu schützen.

Dabei sei ein­ge­räumt, dass ein sehr hier­ar­chi­sches Ver­ständ­nis von Füh­rung das Risi­ko birgt, eine for­ma­le Füh­rungs­rol­le jeman­dem anzu­ver­trau­en, der sich siche­rer ist als das für sei­ne Auf­ga­be ange­ra­ten wäre (aka Peter-Prinzip). Die­se Fäl­le wer­den über kurz oder lang zwar immer trans­pa­rent, sind aber prak­tisch nicht ein­fach lös­bar und stö­ren nicht sel­ten mas­siv die Wertschöpfung.

 

Fir­men sind dann erfolg­reich, wenn sie bes­ser sind als ihre Wett­be­wer­ber. Dafür braucht es in mit­un­ter sehr hete­ro­ge­nen Kol­lek­ti­ven einen star­ken Koope­ra­ti­ons­wil­len und einen geschick­ten Umgang mit den The­men Geschwin­dig­keit, Ener­gie, Mut, Zuver­sicht, Weit­sicht und Vor­sicht. Es ist nicht aus­zu­schlie­ßen, dass sich in Ein­zel­fäl­len bzw. in Klein­st­ein­hei­ten das erfolg­rei­che Gedei­hen (zufäl­lig) demo­kra­tisch orga­ni­sie­ren lässt. Spä­tes­tens mit dem Wachs­tum, stei­gen­dem Koordinations- und Ori­en­tie­rungs­be­darf sowie zuneh­men­der Diver­si­fi­zie­rung des Gesche­hens wird das ega­li­tä­re Grund­ver­ständ­nis immer wei­ter in den Hin­ter­grund tre­ten und wer­den die Rol­len stär­ken­ge­mäß aus­ge­füllt wer­den müs­sen, um im not­wen­di­gen Maß hand­lungs­fä­hig zu blei­ben. Füh­rung wird unver­zicht­bar. Ob sie sta­tisch oder dyna­misch über­nom­men wird, sei dahin­ge­stellt. Statt auf Ega­li­ta­ris­mus zu behar­ren, könn­te sich die Dis­kus­si­on stär­ker dar­auf kon­zen­trie­ren, wie Füh­rung jeweils am wir­kungs­volls­ten orga­ni­siert wird und wie sich die schäd­li­chen Neben­wir­kun­gen sta­tisch hier­ar­chi­scher Füh­rung begren­zen lassen.

Bild: unsplash.com / Tim Foster

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