Lean ist kontraintuitiv

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Man­che Sachen glaubt man erst dann, wenn man sie mit eige­nen Augen gese­hen oder sogar aus­pro­biert hat. So war es bei mir mit Lean. Obwohl ich das zunächst gar nicht mit­ein­an­der in Ver­bin­dung gebracht habe, als wir vor 15 Jah­ren eine Pro­duk­ti­on besuch­ten, die gänz­lich anders war als alle, die ich bis dahin ken­nen­ge­lernt hat­te. Die ruhig wie ein Sana­to­ri­um und zuver­läs­sig wie ein Uhr­werk vor sich hin­schnurr­te und im Wort­sinn über Nacht neue Auf­trä­ge in Lie­fe­run­gen ver­wan­del­te. „Wie ist sowas mög­lich?“ frag­te ich mich an jenem Tag. Jah­re spä­ter nahm ich an einem Plan­spiel zu Pro­jek­ten teil und erleb­te im Spiel alle Wid­rig­kei­ten, die ich aus der Rea­li­tät kann­te. Ein paar Regel­än­de­run­gen spä­ter lief die vir­tu­el­le Fir­ma geschmei­dig, erle­dig­te ihre Pro­jek­te pünkt­lich und ver­dien­te rich­tig gutes Geld.

An dem Tag lern­te ich – anhand der Theo­rie des Spiels – was es mit Lean auf sich hat. Seit­dem beglei­tet es mich auf Schritt und Tritt, egal ob ich dar­über lese, etwas aus­pro­bie­re oder es ein­fach nur anwen­de. Ich sel­ber, mit Freun­den, mit mei­nen Kun­den. Heu­te ist kei­ner in mei­nem Umfeld so rich­tig sicher vor mir und mei­nen Lean-Prinzipien. Wirk­lich unglaub­lich, dass ich damit 2020 immer noch ein Exot bin. Schließ­lich rei­chen die Wur­zeln fast 100 Jah­re zurück und wur­den bereits vor 30 Jah­ren die ers­ten Bücher dazu geschrie­ben. Inzwi­schen fra­gen sich vie­le, war­um sich Lean nicht schnel­ler ver­brei­tet, obwohl Fir­men gleich wel­cher Bran­che damit so viel bes­se­re Ergeb­nis­se erzielen.

Heu­te ist die Ansicht ver­brei­tet, dass Lean viel­fach „kon­train­tui­tiv“ ist, gewis­ser­ma­ßen dem gesun­den Men­schen­ver­stand oder bes­ser dem, was wir intui­tiv für rich­tig hal­ten, wider­spricht. Grund genug, unse­re wider­sprüch­lichs­ten Grund­über­zeu­gun­gen ein­mal zusammenzustellen.

Je grö­ßer die Los­grö­ßen, des­to nied­ri­ger die Kosten.

Na klar, Rüst­kos­ten ver­tei­len sich bes­ser, das senkt die Stück­kos­ten. Lei­der geht der Vor­teil in Rauch auf, weil die Pro­duk­ti­on län­ger geblockt wird und sich die Warte- und Lie­fer­zei­ten ande­rer Auf­trä­ge ver­län­gern. Die Ver­schwen­dung durch Pla­nung, Umpla­nung, Auf­trags­wech­sel etc. steigt stark an. Lean setzt auf mög­lichst nied­ri­ge Los­grö­ßen, die durch Mini­mie­rung der Rüst­zei­ten erreicht werden.

Je frü­her wir anfan­gen, des­to frü­her sind wir fertig.

Na klar, rutscht ja alles nach vor­ne und wir haben mehr Zeit zur Erle­di­gung. Wenn wir das aber sys­te­ma­tisch machen, sind viel mehr Auf­ga­ben gleich­zei­tig in Bear­bei­tung als vor­her. Wir ver­lie­ren den Über­blick und brau­chen mehr Zeit zum Pla­nen. Es lässt sich auch nicht mehr ver­mei­den, zwi­schen ver­schie­de­nen Auf­ga­ben hin- und her­zu­sprin­gen. Am Ende ver­lie­ren wir mehr als die Zeit, um die wir frü­her gestar­tet sind. Lean hin­ge­gen setzt dar­auf, immer nur eine Auf­ga­be gleich­zei­tig zu bear­bei­ten und so schnell wie mög­lich abzu­schlie­ßen. Idea­ler­wei­se wer­den Auf­ga­ben so spät wie mög­lich begon­nen, um frü­her fer­tig zu sein.

Je höher die Aus­las­tung, des­to höher ist die Produktivität.

Na klar, je höher der Druck auf die Leu­te ist, des­to schnel­ler wer­den sie arbei­ten. Lean hin­ge­gen setzt dar­auf, die Arbeit so zu dosie­ren, dass sie immer im Fluss blei­ben kann. Damit Auf­ga­ben in einem Rutsch erle­digt wer­den und nir­gend­wo war­ten müs­sen. Selbst wenn über­ra­schend was dazwi­schen­kommt. Ober­halb von einer Aus­las­tung von 80 Pro­zent steigt das Risi­ko stark an, dass Warte- und Lie­ge­zei­ten sowie Ver­schwen­dung auf­tre­ten. In die­ser Zone ist also Vor­sicht geboten.

Es ist opti­mal, wenn der­je­ni­ge die Auf­ga­be über­nimmt, der sie am bes­ten erle­di­gen kann.

Na klar, wer sie am bes­ten kann, wird sie auch am schnells­ten erle­di­gen kön­nen. Damit über­neh­men aber die glei­chen Leu­te immer die­sel­ben Auf­ga­ben, Spe­zia­li­sie­run­gen wer­den ver­stärkt. Nicht sel­ten bil­den sich bei den größ­ten Spe­zia­lis­ten die längs­ten War­te­schlan­gen. Die Trans­pa­renz geht ver­lo­ren, sie ver­lie­ren Zeit mit Umpla­nen und Hin- und Her­sprin­gen. Lean hin­ge­gen setzt dar­auf, Auf­ga­ben den Mit­ar­bei­tern zu über­tra­gen, die sie bis­her am wenigs­ten beherr­schen. So ler­nen sie dazu und alle sind mit­tel­fris­tig mög­lichst breit qua­li­fi­ziert. Das hilft dabei, Kapa­zi­tä­ten je nach Bedarf fle­xi­bel zu verlagern.

Es ist unwirt­schaft­lich, wenn mehr als einer an einer Auf­ga­be arbeitet. 

Na klar, zwei brau­chen ja dop­pelt so lan­ge wie einer, die ste­hen sich ja nur gegen­sei­tig auf den Füßen rum. Lean hin­ge­gen setzt dar­auf, so fokus­siert wie mög­lich zu arbei­ten und Auf­ga­ben so schnell wie mög­lich abzu­schlie­ßen. Mög­li­che Feh­ler frü­her zu ent­de­cken und best­mög­li­che Ergeb­nis­se zu pro­du­zie­ren. Die Pra­xis beweist, dass aus Sicht der gesam­ten Fir­ma weni­ger Zeit gebraucht wird, wenn so vie­le Per­so­nen wie sinn­voll mög­lich eine Auf­ga­be zusam­men erledigen.

Für Ver­bes­se­rung gibt es Projekte.

Na klar, es müs­sen ja alle immer was zu tun haben. Und des­halb hat auch kei­ner Zeit, sich um Ver­bes­se­rung zu küm­mern. Wenn wir was Neu­es machen oder etwas ver­bes­sern wol­len, dann suchen wir erst jeman­den, der sich Zeit dafür nimmt. Und schon haben wir ein Pro­jekt. Lean hin­ge­gen setzt dar­auf, dass wo und wann immer gear­bei­tet wird, Ver­bes­se­run­gen mög­lich sind, und jeder die Pflicht hat, sei­ne Arbeit zu ver­bes­sern. So wird die Ver­bes­se­rung zum Tagesgeschäft.

Füh­rungs­kräf­te sind dafür da, Pro­ble­me zu bekämpfen.

Na klar, denn sie waren ja frü­her die bes­ten Fach­kräf­te. Des­halb kön­nen sie die Pro­ble­me auch am schnells­ten lösen. Lean hin­ge­gen setzt dar­auf, dass Pro­ble­me dort gelöst wer­den, wo sie ent­ste­hen. Vor Ort und mög­lichst von den Mit­ar­bei­tern, die betrof­fen sind. Und so gründ­lich, dass sie nie wie­der auf­tre­ten können.

Es gibt im Detail viel­leicht noch vie­le wei­te­re Unter­schie­de und Wider­sprü­che zu vor­herr­schen­den Glau­bens­sät­zen. Aber die Lis­te ist schon stark genug, um zu erklä­ren, war­um vie­le bei der ers­ten Begeg­nung irri­tiert sind oder Lean als Unsinn abtun. Bis sie es irgend­wann sel­ber erle­ben. Oder zu sehen bekom­men, wel­che Wir­kung die Ver­dopp­lung der Pro­duk­ti­vi­tät auf Arbeits­zu­frie­den­heit, Pro­dukt­prei­se, Umsät­ze und Fir­men­er­geb­nis­se hat.

 

Bild: unsplash.com; Stoi­ca Ionela

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