Arbeit fließt direkt – Lean verstehen in 3 Minuten

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Mit der Dis­kus­si­on über agi­le Orga­ni­sa­ti­on rückt Lean wie­der in den Mit­tel­punkt der öffent­li­chen Auf­merk­sam­keit, ins­be­son­de­re wenn es um die Arbeit in unse­ren Büros geht. Allei­ne in die­ser Woche wer­de ich zwei Vor­trä­ge zum The­ma hal­ten. Aber wie hilft Lean bei der Bewäl­ti­gung der Auf­ga­ben unse­rer Zeit? Wo wir immer zu viel zu tun haben, mit neu­en Anfor­de­run­gen kon­fron­tiert sind, wo es nicht vor­an­geht und wir kei­ne geeig­ne­ten Mit­ar­bei­ter finden?

Seit Jahr­hun­der­ten arbei­ten und pro­du­zie­ren wir zusam­men mit ande­ren Men­schen. Dabei haben wir mit Arbeits­tei­lung und Spe­zia­li­sie­rung die Wirt­schaft­lich­keit immer wei­ter gestei­gert. Heu­te wer­den Auf­ga­ben nicht nur nach dem benö­tig­ten Fach­wis­sen auf­ge­teilt, son­dern auch des­halb, weil nur ein­zel­ne Kol­le­gen bestimm­te Details wis­sen, weil die ein­zel­nen Hand­grif­fe einer Auf­ga­be unter­schied­lich viel Erfah­rung erfor­dern oder weil nur Chefs die Ent­schei­dun­gen tref­fen. So bear­bei­tet jeder unse­rer Kol­le­gen sei­ne vier­fach zer­leg­ten indi­vi­du­el­len Auf­ga­ben­häpp­chen, egal ob in unse­ren Werk­hal­len oder unse­ren Büros.

Und alle Häpp­chen flie­ßen von einem Spe­zia­lis­ten zum nächs­ten, kreuz und quer durch unse­re Fir­ma. Nicht sel­ten gehen selbst ein­fa­che Auf­ga­ben, wie die Beant­wor­tung einer Fra­ge, die Ände­rung einer Zeich­nung oder die Erstel­lung eines Ange­bo­tes durch vie­le Hän­de, bis sie end­gül­tig erle­digt sind. Dabei ver­schwen­den wir Zeit durch Über­ga­ben, gegen­sei­ti­ge Stö­run­gen, Miss­ver­ständ­nis­se, Rück­fra­gen oder ein­fach nur, weil die Auf­ga­ben lan­ge lie­gen­blei­ben, wir sie stän­dig neu prio­ri­sie­ren müs­sen, wir inzwi­schen Details ver­ges­sen haben oder wir sie am Ende in Hek­tik erle­di­gen und dabei Feh­ler machen.

Lean hat sich zum Ziel gesetzt, Arbeit ins Flie­ßen zu brin­gen, selbst wenn sie viel unter­schied­li­cher ist als klas­si­sche Fließ­band­ar­beit. Ent­we­der indem wir eigent­lich unter­schied­li­che Auf­ga­ben stan­dar­di­sie­ren, so dass sie doch im Takt wei­ter­be­för­dert wer­den kön­nen, oder indem wir die Kapa­zi­tä­ten immer so fle­xi­bel anpas­sen, dass die unter­schied­li­chen Auf­ga­ben ohne Sto­cken oder Still­stand durch die Fir­ma flie­ßen. Dafür müs­sen wir dar­auf ver­zich­ten, nur dar­auf zu schau­en, vie­len Spe­zia­lis­ten immer mehr Auf­ga­ben zu über­tra­gen (Push), um sie so gut wie mög­lich aus­zu­las­ten, weil wir damit Über­las­tung, Still­stän­de, Rück­stand und Ver­schwen­dung provozieren.

Statt­des­sen neh­men sich vie­le Gene­ra­lis­ten nach dem Zieh­prin­zip (Pull) immer nur dann eine neue Auf­ga­be aus dem über­sicht­li­chen gemein­sa­men Arbeits­vor­rat, wenn sie eine Auf­ga­be abge­schlos­sen haben, und ver­su­chen sie in einem Zug mög­lichst voll­stän­dig zu erle­di­gen. Das ken­nen wir in Form von War­te­mar­ken­sys­te­men von Ämtern, Ser­vice­cen­tern oder Schnell­re­stau­rants. Nur mit die­sem Prin­zip hal­ten wir sehr unter­schied­li­che Auf­ga­ben im Fluss und ermög­li­chen unse­ren Mit­ar­bei­tern, sich zunächst vom Spe­zia­lis­ten zum Gene­ra­lis­ten zu ent­wi­ckeln und danach auch ihr eigent­li­ches Poten­ti­al zu ent­de­cken, indem sie sich immer mal für etwas ande­re Auf­ga­ben ent­schei­den. Liegt deut­lich mehr Arbeit an als üblich, fas­sen zusätz­li­che Mit­ar­bei­ter mit an, ähn­lich wie im Super­markt wei­te­re Kas­sen oder im Kino wei­te­re Schal­ter öffnen.

Ist die Arbeit erst ein­mal im Fluss, wird sie erle­digt, ohne dass es wei­te­rer Pla­nun­gen oder Prio­ri­sie­run­gen bedarf. Im Anschluss küm­mert sich jeder Mit­ar­bei­ter dar­um, sei­ne Auf­ga­ben zu beob­ach­ten und immer schnel­ler zu been­den. Und zwar dadurch, dass er Ver­schwen­dung ver­mei­det, ein­zel­ne Schrit­te auto­ma­ti­siert bzw. Akti­vi­tä­ten oder Wege ein­spart. Dafür ent­wi­ckelt er allein oder mit Kol­le­gen neue Ideen und pro­biert sie direkt aus, so dass sich die Arbeits­er­le­di­gung schritt­wei­se immer wei­ter ver­bes­sert (Kai­zen), ohne dass es hier­für Lis­ten, Gre­mi­en, Mee­tings oder Geneh­mi­gun­gen bedarf.

Eine Lean-Organisation ist sehr fle­xi­bel und kon­zen­triert sich nicht mehr auf die mög­lichst hohe Aus­las­tung jedes Mit­ar­bei­ters, son­dern auf die schnellst­mög­li­che Erle­di­gung jeder Auf­ga­be, egal wie unter­schied­lich sie sind. Als Neben­ef­fekt sind die Mit­ar­bei­ter deut­lich höher qua­li­fi­ziert und haben viel mehr Spaß an der Arbeit. Die­se Sys­te­me sind min­des­tens dop­pelt so pro­duk­tiv und drei­mal so schnell wie klas­si­sche Push-Systeme mit Arbeits­tei­lung, Spe­zia­lis­ten und fes­ten Zustän­dig­kei­ten. Die Ein­füh­rung von Lean redu­ziert die Lie­fer­zei­ten, ver­bes­sert die Mar­gen und redu­ziert den Druck, zusätz­li­che Fach­kräf­te zu fin­den, um der vor­han­de­nen Arbeit Herr zu wer­den. Damit ist Lean die Lösung.

 

Bild: uns­plash, Mar­ce­lo Leal

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