Warum Lean-Transformationen scheitern – drei Erklärungsansätze

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Im auf­ge­heiz­ten glo­ba­len Bera­tungs­markt wird zuneh­mend beklagt, dass sich Lean auch nach 30 Jah­ren nicht als selbst­ver­ständ­lich füh­ren­des Organisations-Leitbild eta­bliert hat. Ganz im Gegen­teil, über­haupt nur 2% aller Lean-Initiativen ihre Zie­le errei­chen. Per­sön­lich ken­ne ich vie­le Fir­men, die von Lean-Initiativen in der Ver­gan­gen­heit berich­ten, denen aber unter­wegs die Ener­gie, per­sön­li­chen Gesich­ter und / oder das Geld aus­ge­gan­gen sind. Fir­men, die es tat­säch­lich schaf­fen, kon­se­quent und nach­hal­tig nach Lean-Prinzipien zu arbei­ten, dürf­ten in der (euro­päi­schen) Wirt­schaft die abso­lu­te Aus­nah­me sein.

War­um das so ist, dazu wer­den aller­lei Erklä­rungs­an­sät­ze bemüht. Drei davon möch­ten wir erläu­tern, wobei ein­ein­halb in der Dis­kus­si­on eher sel­ten genannt wer­den und damit viel­leicht eine neue Per­spek­ti­ve schaf­fen können:

  1. Im Bemü­hen der eige­nen per­sön­li­chen Posi­tio­nie­rung der Bera­ter wer­den Metho­den und Metho­den­treue in den Mit­tel­punkt gestellt („True Lean“). Nicht sel­ten wird im Rin­gen um glaub­wür­digs­te Refe­ren­zen die größt­mög­li­che Nähe zu den Ori­gi­nal­lö­sun­gen von Toyo­ta her­aus­ge­stellt. Dabei wird aber über­se­hen, dass das beim nur ober­fläch­lich infor­mier­ten Emp­fän­ger der Nach­richt eher zur Distan­zie­rung führt: „Wir machen aber kei­ne Autos und mit Toyo­ta haben wir nichts am Hut. Und einen Shopf­loor haben wir auch nicht. Wir haben nicht ein­mal eine Pro­duk­ti­on.“ Es wür­de der Dis­kus­si­on viel­leicht gut­tun, anstel­le von Schlag­wör­tern und Metho­den die Wirk­wei­sen und phy­si­ka­li­schen Vor­tei­le von Fluss für Wert­schöp­fung, Kun­den und Mit­ar­bei­ter in den Mit­tel­punkt der Argu­men­ta­ti­on zu stellen.
  2. In den höhe­ren Eta­gen eher klas­sisch orga­ni­sier­ter Fir­men liegt das Haupt­au­gen­merk häu­fig auf der Bewäl­ti­gung täg­li­cher Kri­sen und der best­mög­li­chen Beein­flus­sung stra­te­gi­scher Rich­tungs­ent­schei­dun­gen. Selbst wenn sich alle Betei­lig­ten bei ihrem Auf­stieg fast aus­nahms­los durch die wert­schöp­fen­den Ebe­nen ihrer oder ande­rer Fir­men bewegt haben, den Fai­ble dafür, Wert­schöp­fung zu gestal­ten, haben sich die wenigs­ten erhal­ten. Und wenn wir die Beset­zung der Gre­mi­en anschau­en: Neben CEO, CFO ist sel­ten Platz für einen Orga­ni­sa­ti­ons­ex­per­ten. Am ehes­ten gibt es noch einen COO, der sich aber als gelern­ter Tech­ni­ker am ehes­ten als Produkt-Entwicklungs- und Produktionstechnik-Experte ver­steht. Damit wer­den Orga­ni­sa­ti­ons­in­itia­ti­ven ent­we­der oben beschlos­sen („weil unser Wett­be­werb das auch macht“) und dann zur loka­len Umset­zung nach unten wei­ter­ge­ge­ben, oder direkt lokal initi­iert. Für ein umfas­sen­des Kul­tur­pro­jekt und eine gemein­sa­me lang­fris­ti­ge Initia­ti­ve ist in sol­chen Kon­stel­la­tio­nen über­haupt kein Raum gegeben.
  3. Mit der Mas­sen­in­dus­tria­li­sie­rung Anfang des letz­ten Jahr­hun­derts wur­de der Zeit­lohn zum domi­nie­ren­den Ent­loh­nungs­mo­dell. Das war über­all dort kein Pro­blem, wo es Fließ­bän­der und einen Pro­duk­ti­ons­takt gab. Sie haben auto­ma­tisch für (Zwangs-)Produktivität gesorgt. Nun ist es heu­te lei­der so, dass in 90% aller Arbeits­um­ge­bun­gen kein Takt vor­han­den ist. Das ist min­des­tens über­all dort der Fall, wo die Arbeits­in­hal­te stän­dig vari­ie­ren. Und sei es nur ein ganz klein wenig. Natür­lich kön­nen wir jetzt dar­um rin­gen, ob ein Takt nicht mög­lich ist oder nur kon­se­quent orga­ni­siert wer­den müss­te. Geschenkt. Prak­tisch ist es heu­te so, dass Pro­duk­ti­vi­tät bei Zeit­lohn ersatz­wei­se durch einen mög­lichst hohen Arbeits­druck ange­strebt wird. Sei es in Form kurz­fris­ti­ger End­ter­mi­ne, sei es in Form höchs­ter Aus­las­tung, nicht sel­ten über 100% hin­aus. Und wo wir gewohnt sind, unse­re Mit­ar­bei­ter über das Leist­ba­re aus­zu­las­ten, um unse­rer Vor­stel­lung von Pro­duk­ti­vi­tät Rech­nung zu tra­gen, da stirbt der Fluss zuerst und ver­bleibt natur­ge­mäß kein Platz für Red­un­dan­zen, geplan­tes Vor­ge­hen oder kon­ti­nu­ier­li­che Ver­bes­se­rung der Arbeitsweisen.

Zusam­men­ge­fasst könn­te sich Lean des­halb mit der Ver­brei­tung so schwer tun, weil neben dem toyo­talas­ti­gen Mar­ke­ting wesent­li­che prak­ti­sche Ver­hal­tens­wei­sen der Ein­füh­rung ent­ge­gen ste­hen. Wenn dem so wäre, dann wür­de es nicht rei­chen, ein­fach nur nach einem moder­nen Anstrich zu suchen. Dann wür­de es viel­mehr einer sehr ein­fa­chen und grund­le­gen­den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie bedür­fen, die der Lean-Bewegung auf brei­ter Front den kul­tu­rel­len Boden berei­ten müss­te. Das wäre eine sehr her­aus­for­dern­de Auf­ga­be, die uns nur allen gemein­sam gelin­gen kann.

Bild: unsplash.com / Kel­ly Sikkema

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