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Zuletzt rückt ein Phä­no­men zuneh­mend in den Mit­tel­punkt, das als „chan­ge wit­hout chan­ge“ bezeich­net wird. Prak­tisch geht es dar­um, ver­bes­ser­te Resul­ta­te anzu­stre­ben, ohne dass Ver­än­de­run­gen in der Orga­ni­sa­ti­on oder im Ver­hal­ten der Betei­lig­ten damit ver­bun­den wären. Wenn man den Wider­spruch in die­sem Gedan­ken­gang bedenkt, stellt sich die Fra­ge, wie es zu die­sem Phä­no­men kom­men kann.

Gehen wir von der Grund­an­nah­me aus, alle gäben ihr Bes­tes, dann wären die jeweils in einer Grup­pe vor­herr­schen­de Hand­lungs­wei­sen die­je­ni­gen, die gemäß der still­schwei­gen­den Über­zeu­gung der Betei­lig­ten die best­mög­li­chen Ergeb­nis­se erzeug­ten. Auch wenn sie sich über Vie­les beklag­ten, wür­de es ihnen im Regel­fall an Grün­den oder Vor­stel­lungs­kraft feh­len, sich auf die Suche nach einer ande­ren Vor­ge­hens­wei­se zu machen.

Und das vor­nehm­lich des­halb, weil die Suche das Ver­las­sen des Gelern­ten oder Bekann­ten bedeu­ten wür­de. Wenn wir Jor­dan Peter­son fol­gen, der behaup­tet, im Grun­de wol­le nie­mand erfolg­reich sein, den Men­schen gehe es viel­mehr dar­um, nicht zu schei­tern, dann erklärt sich, war­um wirk­li­che Ver­än­de­run­gen über­haupt nur sel­ten oder ver­hält­nis­mä­ßig spät ins Auge gefasst wer­den. Meis­tens geschieht das als Akt weit­sich­ti­ger Impuls­kraft des Eigen­tü­mers oder aus der Angst einer betrof­fe­nen Füh­rungs­kraft, in ihrer aktu­el­len Funk­ti­on oder Tätig­keit zu scheitern.

Wird die Initia­ti­ve zu Ver­än­de­run­gen ergrif­fen, ist ihr tat­säch­li­cher Weg sehr stei­nig. Zunächst muss min­des­tens einer der Betei­lig­ten neue Gedan­ken fas­sen. D.h. Zugang zu ihnen erhal­ten, sie in sein eige­nes Bild inte­grie­ren und dar­aus geeig­ne­te Anpas­sungs­be­dar­fe ablei­ten. Auf die­ser Basis steht er vor der Ent­schei­dung, ob er trotz bes­se­ren Wis­sens so wei­ter­ma­chen will wie bis­her, allein um nicht als Außen­sei­ter auf­zu­fal­len und sich in der Grup­pe angreif­bar zu machen. Oder ob er sein Ver­hal­ten wirk­lich ändern will. In die­sem Fall wird es nicht mehr zu dem Ver­hal­ten sei­ner vor- oder nach­leis­ten­den Kol­le­gen pas­sen. Wodurch not­wen­di­ger­wei­se Wider­sprü­che und Kon­flik­te zu Tage tre­ten, die es abzu­mil­dern und auf­zu­lö­sen gilt.

In die­ser Situa­ti­on gibt es meh­re­re Mög­lich­kei­ten: Die Ver­än­de­rung geht von einer Per­son aus, die so wich­tig oder cha­ris­ma­tisch ist, dass sich die ande­ren an ihr ori­en­tie­ren, dann könn­te das neue Ver­hal­ten von ihnen über­nom­men wer­den. Oder eine Mehr­heit (neu­er) Mit­ar­bei­ter einigt sich auf ein neu­es Vor­ge­hen, so dass sich die Min­der­heit die­sem Weg anschließt, um nicht in die Rol­le der Außen­sei­ter zu gera­ten. In allen ande­ren Fäl­len wird die Ver­än­de­rung von der Mehr­heit igno­riert oder bekämpft wer­den, ein­fach nur des­halb, weil die neue Lösung im Wider­spruch zum Bewähr­ten steht. Das gilt natür­lich auch dann, wenn ein bes­ser­wis­sen­des Pro­jekt­team die Ver­än­de­rung per Dekret anordnet.

Ähn­lich schlecht ste­hen die Aus­sich­ten, wenn die Mehr­heit einen neu­en Weg gehen will, der aber eine Ver­hal­tens­än­de­rung von dem- oder den­je­ni­gen ver­langt, die die Grup­pe anfüh­ren. Wenn die Mäch­ti­gen oder Sinn­stif­ter die Ver­än­de­rung ableh­nen, schei­tert die Initia­ti­ve trotz der Einig­keit und Über­zeu­gung der Mehr­heit. Ins­ge­samt ste­hen also die Chan­cen von Ver­än­de­rungs­in­itia­ti­ven, die zum Gegen­stand haben, dass meh­re­re Betei­lig­te gemein­schaft­lich ihr Ver­hal­ten anpas­sen, um bes­se­re Ergeb­nis­se zu erzie­len, eher schlecht.

Rei­bungs­lo­ser ver­läuft die Ver­än­de­rung in dem Fall, dass sie von jeman­dem ange­sichts sei­nes dro­hen­den Schei­terns ins Leben geru­fen wird, sich die Betei­lig­ten aber zunächst auf die Ana­ly­se, Inter­pre­ta­ti­on und Doku­men­ta­ti­on der aktu­el­len Situa­ti­on kon­zen­trie­ren. Das ver­schafft ihnen gemein­sam die Zeit, nach Lösun­gen zu suchen, die vor­der­grün­dig den Ein­druck einer Ver­än­de­rung erwe­cken, ohne dass von ihnen eine Ver­hal­tens­än­de­rung ver­langt wür­de. Ein sol­cher „chan­ge wit­hout chan­ge“ kann Hand­lungs­fä­hig­keit demons­trie­ren und den Initia­tor von dem Schei­tern bewah­ren, wäh­rend alle ande­ren davon pro­fi­tie­ren, dass ihnen viel Ener­gie, Kon­flikt­po­ten­ti­al und per­sön­li­che Unsi­cher­heit des ver­mie­de­nen Anpas­sungs­pro­zes­ses erspart bleiben.

Wohin man schaut, nur Gewin­ner. Mit Aus­nah­me der­je­ni­gen, die sich für die finan­zi­el­len Ergeb­nis­se des gemein­sa­men Schaf­fens inter­es­sie­ren. Für sie heißt es: Außer Spe­sen und Pro­jekt­kos­ten nichts gewe­sen. Bera­ter, die am Chan­ge inter­es­siert sind, machen sich im Pro­jekt­ver­lauf regel­mä­ßig ein Bild von den tat­säch­li­chen Inter­es­sen der Betei­lig­ten, um nicht plötz­lich mit der Change-Arbeit allei­ne dazu­ste­hen. Auf­trag­ge­ber, die am Chan­ge inter­es­siert sind, scheu­en sich nicht, das The­ma offen anzusprechen.

P.S. Das Bei­trags­bild zeigt sinn­bild­lich Ver­än­de­rung ohne Ver­än­de­rung. Einen Kreis kann man dre­hen, also ver­än­dern, ohne dass er sich ver­än­dern würde.

Bild: unsplash.com / Chai­tanya Tvs

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