The core of Lean – Der Kern von Lean

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(Ger­man ver­si­on below / deut­sche Ver­si­on unten)

The last 25 years I´ve spent on the ana­ly­sis of value crea­ti­on and the increa­se of pro­duc­tivi­ty being eit­her the respon­si­ble mana­ger or the con­sul­tant. During the­se years it beca­me my pri­ma­ry goal to exp­lain „Lean“ in one sen­tence, so ever­y­bo­dy will easi­ly be able to use it for his per­so­nal pro­fit.

Womack/Jones/Roos have fore­se­en the need (ger­man ver­si­on, page 236): „We are the­re­fo­re not sure that Lean pro­duc­tion will pre­vail. The chan­ce will depend on the gene­ral public under­stan­ding the bene­fits.“ And now, almost 30 years later, I meet peop­le who say eit­her „Lean? That´s a qui­te antique con­cept, isn´t it?“ or „Lean? We don´t use it, I don´t like it.“ And finan­ce guys say: „We are Lean, as we are con­stant­ly cut­ting costs.“ Wel­co­me to the dark side of main­stream.

Honest­ly, for ever­yo­ne who knows, what Lean can do, this is sim­ply a desas­ter in terms of mar­ke­ting. The prot­ago­nists know them­sel­ves it is. Thanks to lin­kedin I came across an inter­view with Jim Womack made in 2011 in which he said: „We wan­ted to label it for what it did… What we meant was crea­ting more value with less of ever­ything. The „more value“ sort of got lost. And that is a gre­at shame.“

After having reflec­ted for two weeks now, I´m sure that this is the root cau­se for the desas­ter: It should not have been labe­led for what it does, but for how it works. My cur­rent one sen­tence would be:

You may dou­ble your pro­duc­tivi­ty by focus­sing on flow and deli­very ins­tead of savings and due dates.

All engi­neers, black belts and part-time-Japanese: I know it is not sophisti­ca­ted. It´s not com­ple­te. It´s neit­her detail­ed nor pre­ci­se. But at the end it doesn´t need more to make use of the uni­ver­sal powers of Lean. This sen­tence even shows the core pro­blem: Lean is sim­ply coun­ter­in­tui­ti­ve. It´s about saving res­sour­ces by focus­sing on some­thing else than savings or cut­ting costs. That´s too stran­ge for our schools, work­books, pro­fes­sors and all others who take care for our pri­ma­ry socia­li­za­ti­on in work beha­vi­or and decisi­on making.

And the­re­fo­re today still mil­li­ons in busi­ness focus on the wrong things and are the­re­fo­re not able to reach their opti­mum or even grow their busi­nes­ses. So I would serious­ly con­si­der chan­ging the label and restart com­mu­ni­ca­ting the con­cept. This time I would call it flow manage­ment as this is sim­ply the core of Lean.

That´s whe­re I am today. I will keep expe­ri­men­ting, exp­lai­ning and app­ly­ing. And once I have a bet­ter idea I will defi­ni­te­ly sha­re it.

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In den letz­ten 25 Jah­ren habe ich mich ent­we­der als ver­ant­wort­li­cher Mana­ger oder als Bera­ter mit der Ana­ly­se der Wert­schöp­fung und der Stei­ge­rung der Pro­duk­ti­vi­tät befasst. In die­sen Jah­ren war es mein vor­ran­gi­ges Ziel, „Lean“ in einem Satz zu erklä­ren, damit jeder es leicht zu sei­nem per­sön­li­chen Vor­teil nut­zen kann.

Womack / Jones / Roos haben die Not­wen­dig­keit vor­aus­ge­se­hen (deut­sche Fas­sung, Sei­te 236): „Wir sind uns daher nicht sicher, ob sich die schlan­ke Pro­duk­ti­on durch­set­zen wird. Die Chan­ce wird davon abhän­gen, dass die brei­te Öffent­lich­keit deren Nut­zen ver­steht.“ Und jetzt, fast 30 Jah­re spä­ter, tref­fe ich Leu­te, die sagen ent­we­der „Lean? Das ist ein ziem­lich anti­kes Kon­zept, oder?“ oder „Lean? Wir nut­zen das nicht, da hal­te ich nichts von.“ Und die Finanz­leu­te sagen: „Wir sind schlank, weil wir stän­dig Kos­ten sen­ken.“ Will­kom­men auf der dunk­len Sei­te des Main­streams.

Ehr­lich gesagt, für alle, die wis­sen, was Lean kann, ist das mar­ke­ting­tech­nisch eine ein­zi­ge Kata­stro­phe. Und die Prot­ago­nis­ten wis­sen selbst, dass es so ist. Dank lin­kedin bin ich auf ein Inter­view mit Jim Womack gesto­ßen, das 2011 gemacht wur­de und in dem er sag­te: „Wir woll­ten es labeln für das, was es tat. Was wir damit mein­ten, war, mehr Wert zu schaf­fen mit weni­ger von allem. Das „mehr Wert“ ist irgend­wie ver­lo­ren gegan­gen. Und das ist eine gro­ße Schan­de.“

Nach zwei Wochen Nach­den­ken bin ich mir sicher, dass dies der Grund für die Kata­stro­phe ist: Der Name soll­te nicht danach gewählt wer­den, was es tut, son­dern danach, wie es funk­tio­niert. Mein aktu­el­ler ein­zi­ger Satz wäre:

Sie kön­nen Ihre Pro­duk­ti­vi­tät ver­dop­peln, indem Sie sich auf Fluss und Erle­di­gung kon­zen­trie­ren, anstel­le von Ein­spa­run­gen und Lie­fer­ter­mi­nen.

Alle Inge­nieu­re, Schwarz­gur­te und Teil­zeit­ja­pa­ner: Ich weiß, der Satz ist nicht aus­ge­feilt. Es ist nicht voll­stän­dig. Es ist weder detail­liert noch prä­zi­se. Aber am Ende braucht es nicht mehr, um die uni­ver­sel­le Kraft von Lean zu nut­zen. Die­ser Satz zeigt sogar das Kern­pro­blem: Lean ist anti-intuitiv. Es han­delt davon, Res­sour­cen zu spa­ren, indem wir uns auf etwas ande­res als Ein­spa­run­gen oder Kos­ten­sen­kun­gen kon­zen­trie­ren. Das ist schlicht unver­ständ­lich für unse­re Schu­len, Arbeits­bü­cher, Pro­fes­so­ren und alle ande­ren, die sich um unse­re pri­mä­re Sozia­li­sa­ti­on in Sachen Arbeits­ver­hal­ten und Ent­schei­dungs­fin­dung küm­mern.

Und des­halb kon­zen­trie­ren sich auch heu­te noch Mil­lio­nen von Unter­neh­men auf die fal­schen Din­ge und sind des­halb nicht in der Lage, ihr Opti­mum zu errei­chen oder zu wach­sen. Daher wür­de ich ernst­haft in Betracht zie­hen, den Namen des Kon­zep­tes zu ändern und einen neu­en Anlauf zu unter­neh­men, es zu kom­mu­ni­zie­ren. Die­ses Mal wür­de ich es Flow Manage­ment nen­nen, da das am Ende der Kern von Lean ist.

Genau da ste­he ich heu­te. Ich wer­de wei­ter expe­ri­men­tie­ren, erklä­ren und anwen­den. Und sobald ich eine bes­se­re Idee habe, wer­de ich sie defi­ni­tiv tei­len.

 

Bild: unsplash.com, Dan Roi­zer

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