Produktiv sein in einer unproduktiven Welt

How to create productivity in an unproductive world
14. August 2022

Lan­ge bevor wir begon­nen haben, uns mit elek­tro­ni­schen Gerä­ten gezielt und dau­er­haft abzu­len­ken, war der Kampf um die Pro­duk­ti­vi­tät schon verloren.

Ende des 19. Jahr­hun­derts wur­den die Men­schen noch nach Stück­zah­len bezahlt und waren an ihrer Leis­tung inter­es­siert, da die­se ihr Ein­kom­men direkt bestimm­te. Mit dem Wach­sen der Unter­neh­men und zuneh­men­den Ungleich­ge­wich­ten auf den Arbeits­märk­ten gab es die Ten­denz, den Stück­lohn immer wei­ter zu drü­cken, so dass er bald als unge­recht emp­fun­den wurde.

Als Ford auf den Plan trat und nach Stun­den bezahl­te, schien die Lösung gefun­den, und vie­le folg­ten sei­nem Bei­spiel. Inner­halb der letz­ten 100 Jah­re wur­de der Stun­den­lohn zum Stan­dard und das Inter­es­se an der blo­ßen Anwe­sen­heit trat an die Stel­le des Inter­es­ses an Wert und Pro­duk­ti­vi­tät. Die­ser Effekt wird durch das stän­di­ge Wie­der­ho­len von Slo­gans wie „Beloh­ne den Auf­wand, nicht die Ergeb­nis­se“ (Google-CEO Sundar Pic­hai im Jahr 2022), Grund­sät­ze wie Equal Pay und kennt­nis­ba­sier­te Stan­dard­ent­gelt­grup­pen ver­stärkt. Im Ergeb­nis wer­den schritt­wei­se auch die letz­ten Leis­tungs­kom­po­nen­ten aus der Bezah­lung entfernt.

Heu­te sehen wir nur noch im Sport und in der Unter­hal­tungs­bran­che, dass Men­schen nach dem wirt­schaft­li­chen Wert ihrer Arbeit bezahlt wer­den, und da Stun­den­löh­ne der Stan­dard sind, hal­ten wir auch die­se Aus­nah­men oft für unge­recht. In die­sen Sys­te­men ist die Bezah­lung nach außer­or­dent­lich hohen wirt­schaft­li­chen Wer­ten aller­dings not­wen­dig, um hin­rei­chend vie­le Men­schen zu moti­vie­ren, die lang­fris­ti­gen per­sön­li­chen Ent­beh­run­gen auf sich zu neh­men, und um auf die­se Wei­se die Bes­ten herauszufiltern.

Ähn­lich wie bei Sport­lern hängt die Ver­gü­tung von Fir­men­in­ha­bern und Frei­be­ruf­lern weni­ger von der auf­ge­wen­de­ten Zeit als von der Qua­li­tät und Popu­la­ri­tät ihrer Ergeb­nis­se ab. Zumin­dest indi­rekt, denn die Nach­fra­ge nach ihren Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen wird davon abhän­gen. Sobald sie erfolg­reich sind, wach­sen und Mit­ar­bei­ter ein­stel­len, die ihnen hel­fen, ihre Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen zu erzeu­gen, ste­hen sie alle vor der glei­chen Her­aus­for­de­rung: Wie kön­nen sie das bis­he­ri­ge Inter­es­se an Qua­li­tät, exzel­len­tem Ser­vice und Pro­duk­ti­vi­tät aufrechterhalten?

Die ers­te und uni­ver­sel­le Lösung, die auch Ford ange­wen­det hat, war ein fes­ter Arbeits­takt. Die Fließ­bän­der beweg­ten sich mit einer bestimm­ten Geschwin­dig­keit, so dass jeder Arbei­ter gezwun­gen war, die ihm zuge­wie­se­ne Arbeit in der ver­füg­ba­ren Zeit zu erle­di­gen. Jeder, der die vor­ge­ge­be­nen Ergeb­nis­se wie­der­keh­rend nicht erreich­te, wur­de ent­fernt und durch jemand ande­ren ersetzt. In Sys­te­men mit fes­tem Arbeits­takt ist letzt­lich die Angst vor dem Ver­lust des Arbeits­plat­zes die Haupt­mo­ti­va­ti­on zur Auf­recht­erhal­tung der Pro­duk­ti­vi­tät. Das Takt­prin­zip wird heu­te zuneh­mend auch auf alle wie­der­keh­ren­den und zeit­lich kal­ku­lier­ba­ren Tätig­kei­ten wie Kom­mis­sio­nie­rung und Paket­zu­stel­lung angewendet.

Durch die zuneh­men­de Auto­ma­ti­sie­rung mit Hil­fe von Robo­tern und Com­pu­tern ver­la­gert sich die Arbeit der Men­schen von Stan­dard­auf­ga­ben hin zu vari­ie­ren­den Auf­ga­ben wie Pro­blem­lö­sung und Schaf­fung von Neu­em. Für die­se Auf­ga­ben gibt es weder im Vor­hin­ein eine Arbeits­pla­nung, noch sind Standard-Taktzeiten anwend­bar. Manch­mal kann nicht ein­mal die Leis­tung gemes­sen wer­den oder ist Gegen­stand stän­di­ger Dis­kus­sio­nen. In die­sen Umge­bun­gen ist die Ver­bin­dung zwi­schen per­sön­li­chem Inter­es­se und Arbeits­leis­tung gefähr­lich schwach gewor­den. Und es besteht kein Inter­es­se dar­an, etwas zu ändern. Das liegt auf der Hand, denn die Arbeit­neh­mer müss­ten den Auf­wand für die Ände­rung der Arbeits­prak­ti­ken und der Zusam­men­ar­beit tra­gen, ohne dass sie einen per­sön­li­chen Nut­zen davon hät­ten, wenn sich das Input-Output-Verhältnis zum Bes­se­ren ver­än­der­te. Im Gegen­teil, eine höhe­re Pro­duk­ti­vi­tät könn­te zu weni­ger bezahl­ten Über­stun­den füh­ren und damit sogar ihr Ein­kom­men sen­ken. Im Ergeb­nis dre­hen sich die Gedan­ken von 99 % der heu­ti­gen Arbeit­neh­mer dar­um, wie sie mit mög­lichst wenig Arbeit ihren Lebens­un­ter­halt ver­die­nen, pünkt­lich nach Hau­se kom­men und ihre jähr­li­chen Prä­mi­en sichern.

Aus die­sem Grund haben sich in den letz­ten 100 Jah­ren eini­ge Ersatz­me­cha­nis­men her­aus­ge­bil­det, die ver­su­chen, die Pro­duk­ti­vi­tät zu fördern:

 

  1. End­ter­mi­ne

End­ter­mi­ne in Pro­jek­ten oder für die Lie­fe­rung eines Ergeb­nis­ses erzeu­gen prak­tisch Druck auf die Mit­ar­bei­ter, ihr Arbeits­tem­po zu erhö­hen. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn der Ter­min näher rückt oder bereits in der Ver­gan­gen­heit liegt. Die Wirk­sam­keit ist auf unser mensch­li­ches Inter­es­se zurück­zu­füh­ren, zuver­läs­sig zu sein, unse­re Ver­pflich­tun­gen pünkt­lich zu erfül­len und als guter Mit­ar­bei­ter zu gel­ten. In der Pra­xis ist die­ser Mecha­nis­mus am wirk­sams­ten, wenn es bereits zu spät ist und die Fäl­lig­keits­ter­mi­ne in der Ver­gan­gen­heit lie­gen. Fäl­lig­keits­ter­mi­ne in der Ver­gan­gen­heit sind aber zugleich schäd­lich, weil jede Pla­nung auf der Grund­la­ge die­ser Ter­mi­ne phy­sisch unmög­lich ist und zu Miss­ver­ständ­nis­sen und zusätz­li­cher Kom­mu­ni­ka­ti­on führt.

Wenn sich aller­dings Unter­neh­men für eine kon­se­quen­te Pla­nung ent­schei­den und Fäl­lig­keits­ter­mi­ne in die Zukunft ver­schie­ben, wird im glei­chen Zug der Druck ver­rin­gert, effek­tiv zu arbei­ten und eine hohe Pro­duk­ti­vi­tät zu errei­chen. Das Prak­ti­sche an der Ter­mi­n­ori­en­tie­rung ist, dass die Anzahl der Auf­ga­ben mit einem Ter­min in der Ver­gan­gen­heit auch Trans­pa­renz über den jewei­li­gen zusätz­li­chen Kapa­zi­täts­be­darf geben könn­te. Wenn wir fle­xi­bel genug wären, wäre dies für eine funk­tio­nie­ren­de Orga­ni­sa­ti­on ausreichend.

 

  1. Arbeits­über­las­tung oder ver­ba­ler Druck

Die am häu­figs­ten ver­wen­de­te Metho­de, ein höhe­res Arbeits­tem­po zu errei­chen, besteht dar­in, den Mit­ar­bei­tern die indi­vi­du­el­le Arbeits­men­ge zu erhö­hen. Die­ses Prin­zip spricht auch das Bedürf­nis der Arbeit­neh­mer nach Aner­ken­nung an. Ein guter Arbei­ter zu sein, der sei­ne Arbeit zuver­läs­sig erle­digt und für das Unter­neh­men wich­tig ist. Dafür wer­den sie immer ver­su­chen, ihre Arbeit zu erle­di­gen und des­halb immer schnel­ler zu arbei­ten. Der Nach­teil die­ser Metho­de ist, dass sie meist nicht so gezielt ein­ge­setzt wird, dass die Moti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter erhal­ten blie­be. In den meis­ten Fäl­len wird der Druck immer wei­ter erhöht, so dass irgend­wann die Wir­kung auf­ge­braucht ist und die Moti­va­ti­on ver­lo­ren geht oder der Mit­ar­bei­ter das Unter­neh­men verlässt.

 

  1. Arbeits­pla­nung und Zeiteinschätzung

Eine drit­te Metho­de ist die Ver­wen­dung von Refe­renz­wer­ten aus frü­he­ren Auf­ga­ben und Schät­zun­gen, wie lan­ge es dau­ern wird, eine Auf­ga­be zu erle­di­gen. Auf die­se Wei­se hat man einen Maß­stab, mit dem man sei­nen Arbeits­fort­schritt ver­glei­chen kann, um sein Arbeits­tem­po ent­spre­chend anzu­pas­sen, sobald man eine Abwei­chung bemerkt. Der Nach­teil die­ser Metho­de ist, dass das Schät­zen von Zei­ten, das Buchen und Über­prü­fen recht müh­sam ist. In der Anwen­dung ist die­se Metho­de zu schwach, um das Grund­in­ter­es­se an Leis­tung zu wecken. Aller­höchs­ten kann ein bereits bestehen­des Inter­es­se an Arbeits­tem­po und Leis­tung ver­stärkt werden.

Lei­der wird die­se Metho­de nicht zur inter­nen Selbst­kon­trol­le, son­dern zur exter­nen Kon­trol­le durch Vor­ge­setz­te ein­ge­setzt, so dass der oft unsach­ge­mä­ßer Ein­satz, wie z.B. kri­ti­sches Hin­ter­fra­gen, die Moti­va­ti­on beein­träch­tigt. Dar­über redu­zie­ren zwei Ein­schrän­kun­gen die Wir­kung die­ser Metho­de: Schät­zun­gen bei erst­ma­li­gen Auf­ga­ben kön­nen sys­te­ma­tisch falsch oder nur annä­hernd rich­tig sein. Das Behar­ren auf Ein­hal­tung wird als unge­recht emp­fun­den. Und wenn die Moti­va­ti­on bereits geschä­digt ist, wird das Arbeits­tem­po redu­ziert, um genau den Norm­zei­ten zu ent­spre­chen und weder posi­tiv noch nega­tiv auf­zu­fal­len. Auf die­se Wei­se über­erfül­len die Nor­men ihre Kon­troll­wir­kung und wer­den zu selbst­er­fül­len­den Prophezeiungen.

 

  1. Par­ti­zi­pa­ti­on am Ergebnis

Die all­ge­mei­ne Vor­aus­set­zung für eine hohe Pro­duk­ti­vi­tät besteht dar­in, die Ver­bin­dung zwi­schen per­sön­li­chem Inter­es­se und Leis­tung zu stär­ken. Am ein­fachs­ten geht das durch zusätz­li­che leis­tungs­be­zo­ge­ne Ent­gelt­be­stand­tei­le. Oder mit zusätz­li­cher Frei­zeit, wenn man nach geta­ner Arbeit nach Hau­se gehen kann. Das Pro­blem bei sol­chen varia­blen Ansät­zen ist, dass sie als ereig­nis­ori­en­tiert ange­se­hen wer­den und vom Arbeit­neh­mer nicht lang­fris­tig kon­trol­liert wer­den kön­nen. Daher sind sie in der Regel nicht stark genug, um das Arbeits­ver­hal­ten zuver­läs­sig und nach­hal­tig zu beeinflussen.

 

  1. Aner­ken­nung von Leistung

Das unbe­zahl­te Äqui­va­lent sind Beloh­nun­gen, die direkt das Bedürf­nis des Mit­ar­bei­ters nach Aner­ken­nung anspre­chen, wie z.B. die Aus­zeich­nung zum Mit­ar­bei­ter des Monats. Das Pro­blem bei die­sen Prei­sen ist, dass es in geteil­ten Arbeits­um­ge­bun­gen kei­ne per­sön­li­che Leis­tung gibt. Bei varia­blen Auf­ga­ben ist es zudem schwie­rig, Leis­tun­gen zu mes­sen und zu ver­glei­chen, so dass die Bewer­tung nicht sel­ten auf Sym­pa­thie beruht, was die Metho­de entwertet.

 

  1. Rei­ne intrinsi­sche Motivation

Eine gän­gi­ge Argu­men­ta­ti­on ist, dass Unter­neh­men nur einem guten Zweck die­nen müs­sen, mit dem sich die Mit­ar­bei­ter voll iden­ti­fi­zie­ren kön­nen, dann sei­en sie auch dar­an inter­es­siert, sich voll für die Zie­le des Unter­neh­mens ein­zu­set­zen. Vor­aus­ge­setzt, das Arbeits­um­feld ist auch noch frei von demo­ti­vie­ren­den Ein­flüs­sen, dadurch dass Her­aus­for­de­run­gen und Aner­ken­nung wohl dosiert und Ver­trau­en und ange­mes­se­ne Bezah­lung gege­ben sind. Sicher­lich kann dies ein Ziel sein, dar­auf hin­zu­ar­bei­ten, eine mög­lichst hohe intrinsi­sche Moti­va­ti­on zu gewähr­leis­ten. Aber es wird nie als hin­rei­chen­de all­ge­mei­ne Regel die­nen kön­nen. Denn nicht alle Arbeits­plät­ze haben einen inne­ren Sinn und sind per­fekt mit den rich­ti­gen Mit­ar­bei­tern besetzt, so dass auto­ma­tisch eine 100%ige Kopp­lung statt­fin­den könn­te. Auch wer­den Unter­neh­men bzw. Inha­ber nicht jeden Tag und jede Stun­de gleich­blei­bend per­fekt han­deln. Schließ­lich hat man bei der Arbeit mit Men­schen zu tun und Men­schen sind nie perfekt.

 

Das bei 99% aller Erwerbs­tä­ti­gen vor­herr­schen­de Des­in­ter­es­se an der best­mög­li­chen Nut­zung der eige­nen Zeit zeigt, dass bis­her kei­ne der genann­ten Metho­den allein, sys­te­ma­tisch und voll­stän­dig die Ent­kopp­lung der per­sön­li­chen Inter­es­sen von der per­sön­li­chen Pro­duk­ti­vi­tät bei der Arbeit auf­he­ben kann.

Gleich­zei­tig wird es ange­sichts des zuneh­men­den Wett­be­werbs durch immer grö­ße­re und finanz­kräf­ti­ge­re Unter­neh­men unum­gäng­lich sein, sich in Zukunft stär­ker auf Wert­schöp­fung und Pro­duk­ti­vi­tät zu kon­zen­trie­ren. Spä­tes­tens dann, wenn wei­te­res Wachs­tum nicht mehr mög­lich ist, weil kei­ne wei­te­ren qua­li­fi­zier­ten Arbeits­kräf­te gefun­den wer­den kön­nen, wer­den wir über­rascht sein, wie hilf­reich es ist, das Pro­duk­ti­vi­täts­po­ten­zi­al der vor­han­de­nen Mit­ar­bei­ter bes­ser zu nutzen.

Alle ent­spre­chen­den Akti­vi­tä­ten, die in die­sem Arti­kel ange­spro­chen wer­den, sind nicht zum Nach­teil der Beschäf­tig­ten gedacht. Es geht nicht dar­um, Druck zu erzeu­gen, noch schnel­ler zu arbei­ten, wie es die meis­ten der heu­te prak­tisch ange­wand­ten Metho­den tun. Es geht viel­mehr dar­um, ein gemein­sa­mes Inter­es­se an der Qua­li­tät der ver­wen­de­ten Zeit, der Wirk­sam­keit, dem Out­put und der Kun­den­zu­frie­den­heit zu schaf­fen. Und dann auch dar­um, die Ver­schwen­dung von Zeit gemein­sam zu reduzieren.

Denn Zeit ist die ein­zi­ge wirk­lich begrenz­te Res­sour­ce auf der Welt. Es soll­te ein Erzie­hungs­ziel sein, sie im Inter­es­se unse­rer eige­nen Ent­wick­lung und der Errei­chung unse­rer Zie­le best­mög­lich zu nut­zen, ob wir dafür bezahlt wer­den oder nicht. Denn nur wenn wir uns um gute Ergeb­nis­se bemü­hen, kön­nen wir so viel wie mög­lich ler­nen und Erfolgs­er­leb­nis­se haben. Und dann soll­te Pro­duk­ti­vi­tät das zen­tra­le The­ma in der inter­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on eines jeden Unter­neh­mens wer­den. Dabei soll­te klar sein, dass Pro­duk­ti­vi­tät im Raum zwi­schen den Men­schen statt­fin­det, durch die Art und Wei­se, wie sie inter­agie­ren oder kom­mu­ni­zie­ren. Und um wirk­lich gemein­sam vor­an­zu­kom­men, müs­sen die nai­ven Metho­den des indi­vi­du­el­len Drucks und der Kon­trol­le, die heu­te ange­wen­det wer­den, durch wirk­sa­me­re Lösun­gen ersetzt werden.

 

Hier fin­den Sie unse­ren ein­zig­ar­ti­gen Leit­fa­den, um Ver­schwen­dung zu ver­mei­den, mehr zu errei­chen und im Berufs­le­ben glück­li­cher zu wer­den: https://www.amazon.de/F%C3%BCnfzig-Mal-Verschwendung-einzigartige-zufriedener/dp/3844261850

Zur Eng­li­schen Ver­si­on: http://www.aufwerts.org/how-to-create-productivity-in-an-unproductive-world/

Bild: www.unsplash.com / kris

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