Wie wir Meetings zähmen – how we tame meetings

Verdammte Veränderung
20. Mai 2020
Endstation Zombifizierung
26. Juni 2020

(eng­lish ver­si­on below)

Mee­tings gera­ten zur Zeit immer mehr in die Kri­tik. Kein Wun­der, denn selbst das mitt­le­re Manage­ment ver­bringt inzwi­schen 20-30 Stun­den pro Woche in Mee­tings. Zeit, die für Füh­rung, Orga­ni­sa­ti­on und Inno­va­ti­on ver­lo­ren geht.

Wol­len wir Mee­tings erfolg­reich bekämp­fen, lohnt es sich, an der Wur­zel anzu­set­zen. Stel­len wir uns vor, wir betrei­ben ganz allei­ne – wie im Mit­tel­al­ter – eine Schuh­ma­che­rei. Dann spielt sich alles allei­ne in unse­rem eige­nen Kopf ab und wir brau­chen kei­ne Mee­tings. Wir müs­sen uns mit nie­man­dem abspre­chen und selbst, wenn irgend­et­was Neu­es geschieht, kom­men wir klar, ohne mit jeman­dem zu spre­chen.

Sobald jetzt so erfolg­reich sind, dass wir einen Kol­le­gen ein­stel­len, der die Pro­duk­ti­on über­nimmt, wäh­rend wir uns um den Ver­trieb der Schu­he küm­mern, ändert sich das Bild. Ab die­sem Zeit­punkt erfährt jeder von uns Neu­ig­kei­ten, über das er den jeweils ande­ren infor­mie­ren wird. Und wir müs­sen die Über­ga­be zwi­schen uns abspre­chen sowie alles, was uns bei­de betrifft, gemein­sam regeln. All das machen wir in Mee­tings.

Dar­aus wird ersicht­lich: Je mehr wir die Arbeit zer­le­gen und je mehr Funk­tio­nen wir schaf­fen, des­to mehr Schnitt­stel­len brau­chen wir und des­to mehr Neu­ig­kei­ten kön­nen sich ereig­nen, von denen nur einer von uns weiß. Arbeits­tei­lung und das Neue sind des­halb die Haupt­trei­ber für die Zahl von Mee­tings, die wir brau­chen. Da heut­zu­ta­ge bei­des immer wei­ter zunimmt, steigt auch die Zahl der Mee­tings und die Inten­si­tät, mit der das The­ma dis­ku­tiert wird.

Aber Vor­sicht: Neu­es ist nicht nur Neu­es im tech­no­lo­gi­schen Sin­ne. Neu im orga­ni­sa­to­ri­schen Sin­ne ist auch, wenn wir im Ver­trieb für einen ein­zi­gen Kun­den eine Aus­nah­me machen, die in unse­ren Pro­zes­sen nicht vor­ge­se­hen ist. Bei einem mei­ner Kun­den, einem Per­so­nal­ver­lei­her für Inge­nieu­re, bei dem einer der Free­lan­cer eine beson­de­re Vor­schuss­zah­lung woll­te, muss­ten sich der Key Account, der Ver­triebs Innen­dienst, der Per­so­nal­lei­ter, der zustän­di­ge Per­so­nal­ent­wick­ler und der Nie­der­las­sungs­lei­ter tref­fen, um das zu bespre­chen.

Der drit­te Trei­ber von Mee­tings ist die Art und Wei­se, wie wir Mee­tings durch­füh­ren. Ers­tens tren­nen wir nicht zwi­schen „Infor­ma­ti­ons­mee­tings“ (soge­nann­te Jour Fix) und „Lösungs­mee­tings“. D.h. wir begin­nen in einem wöchent­li­chen oder täg­li­chen Infor­ma­ti­ons­mee­ting unvor­be­rei­tet zu dis­ku­tie­ren. Oder wir haben ein Lösungs­mee­ting nicht vor­be­rei­tet bzw. die fal­schen Leu­te am Tisch. Dann gera­ten Mee­tings außer Kon­trol­le oder müs­sen mehr­fach wie­der­holt wer­den.

Des­halb soll­ten wir im Ide­al­fall dar­auf ach­ten, Neu­es in unse­rer Fir­ma zu begren­zen, indem wir weni­ger Aus­nah­men zulass­sen (oder indem wir die­se direkt auto­ma­ti­sie­ren), und unse­re Arbeits­tei­lung nicht zu weit zu trei­ben, um weni­ger Teil­neh­mer am Tisch zu haben. Infor­ma­ti­ons­mee­tings sind durch vie­le Teil­neh­mer gekenn­zeich­net (die in dem Mee­ting den­sel­ben aktu­el­len Infor­ma­ti­ons­stand bekom­men sol­len), sie soll­ten sehr streng mode­riert wer­den und wir soll­ten uns nur gegen­sei­tig infor­mie­ren bzw. Fra­gen auf­neh­men. Die Klä­rung soll­te im Nach­hin­ein bila­te­ral erfol­gen und die Infor­ma­tio­nen allen beim nächs­ten Mee­ting zugäng­lich gemacht wer­den. Wäh­rend der Qua­ran­tä­ne haben wir gelernt, die­se Tref­fen sehr effek­tiv per Video durch­zu­füh­ren. Und wir kön­nen ver­su­chen, den Takt von wöchent­lich auf zwei­wö­chent­lich zu stre­cken.

In Lösungs­mee­tings dis­ku­tie­ren und ent­schei­den wir dar­über, wie wir auf Neu­es reagie­ren und wir wir unser Ver­hal­ten oder unse­re Pro­zes­se anpas­sen. Bei Lösungs­mee­tings kommt es auf eine gute Vor­be­rei­tung an (Ziel, Agen­da etc.). Der Teil­neh­mer­kreis (nur die­je­ni­gen, die einen berech­tig­ten Ein­wand haben könn­ten und ggfs. den Ent­schei­der) soll­te fünf bis sechs Per­so­nen nicht über­stei­gen. Die Zeit soll­te mit Puf­fer ange­setzt wer­den, so dass in jedem Fall ein Ergeb­nis erzielt wer­den kann. Das Ergeb­nis soll­te doku­men­tiert wer­den und allen übri­gen Betrof­fe­nen im Unter­neh­men bekannt gemacht wer­den. Sonst sind Miss­ver­ständ­nis­se vor­pro­gram­miert.

Wenn wir kon­se­quent auf die­se Punk­te ach­ten, bekom­men wir das The­ma Mee­tings schnell und nach­hal­tig in den Griff.

 

Bild: unsplash.com, Nastuh Aboo­talebi

 

 

How we tame mee­tings

Mee­tings are increa­singly cri­ti­ci­zed. No won­der, becau­se even midd­le manage­ment now spends 20-30 hours a week in mee­tings. Time lost for lea­dership, orga­ni­za­ti­on and inno­va­ti­on.

If you want to fight mee­tings suc­cess­ful­ly, it is worth star­ting at the root. Let us ima­gi­ne that we run a shoema­ker all by our­sel­ves – as in the Midd­le Ages. Then ever­ything hap­pens in our own head and we don’t need mee­tings. We don’t have to talk to anyo­ne, and even if some­thing new hap­pens, we can mana­ge wit­hout tal­king to anyo­ne.

As soon as we are so suc­cess­ful that we hire a col­league to take over the pro­duc­tion while we take care of the dis­tri­bu­ti­on of the shoes, the pic­tu­re chan­ges. From this point on, each of us will recei­ve news about which we will inform the other. And we have to coor­di­na­te the han­do­ver bet­ween us and sett­le ever­ything that con­cerns both of us tog­e­ther. We do all of this in mee­tings.

This shows that the more we break down the work and the more func­tions we crea­te, the more inter­faces we need and the more news can hap­pen that only one of us knows about. The divi­si­on of labor and the new are the­re­fo­re the main dri­vers for the num­ber of mee­tings that we need. As both con­ti­nue to increa­se the­se days, the num­ber of mee­tings and the inten­si­ty with which the topic is dis­cus­sed also increa­se.

But be care­ful: New is not just new in the tech­no­lo­gi­cal sen­se. It is also new in the orga­ni­za­tio­nal sen­se if we make an excep­ti­on in sales for a sin­gle custo­mer that is not pro­vi­ded for in our pro­ces­ses. At one of my custo­mers, a per­son­nel hire com­pa­ny for engi­neers, whe­re one of the free­lan­cers wan­ted a spe­cial advan­ce pay­ment, the key account, the sales office staff, the HR mana­ger, the respon­si­ble HR deve­lo­per and the branch mana­ger had to meet to dis­cuss this.

The third dri­ver of mee­tings is the way we con­duct mee­tings. First, we do not dif­fe­ren­tia­te bet­ween „infor­ma­ti­on mee­tings“ (so-called jour fix) and „solu­ti­on mee­tings“. I.e. we start unpre­pa­red dis­cus­sions in a wee­kly or dai­ly infor­ma­ti­on mee­ting. Or we didn’t pre­pa­re a solu­ti­on mee­ting or we are having the wrong peop­le at the table. Then the­se mee­tings get out of con­trol or have to be repeated several times.

The­re­fo­re, we should ide­al­ly be care­ful to limit new things in our com­pa­ny by allo­wing fewer excep­ti­ons (or by auto­ma­ting them direc­t­ly) and not to push our divi­si­on of labor too far to have fewer par­ti­ci­pants at the table. Infor­ma­ti­on mee­tings are cha­rac­te­ri­zed by many par­ti­ci­pants (who should get the same cur­rent level of infor­ma­ti­on in the mee­ting), they should be mode­ra­ted very stric­t­ly and we should only inform each others or take up ques­ti­ons. Cla­ri­fi­ca­ti­on should be done bila­te­ral­ly after­wards and the infor­ma­ti­on made avail­ab­le to ever­yo­ne at the next mee­ting. During the qua­ran­ti­ne we lear­ned to hold the­se mee­tings very effec­tively by video. And we can try to stretch the beat from wee­kly to bi-weekly.

In solu­ti­on mee­tings we dis­cuss and deci­de how we react to some­thing new and how we adapt our beha­vi­or or pro­ces­ses. Solu­ti­on mee­tings requi­re good pre­pa­ra­ti­on (goal, agen­da, etc.). The group of par­ti­ci­pants (only tho­se who could have a jus­ti­fied objec­tion and pos­si­b­ly the decision-maker) should not exceed five to six peop­le. The time frame should inclu­de a buf­fer so that a result can be achie­ved in any case. The result should be docu­men­ted and made known to all other affec­ted par­ties in the com­pa­ny. Other­wi­se misun­derstan­dings are ine­vi­ta­ble.

If we con­sistent­ly pay atten­ti­on to the­se points, we will get the topic of mee­tings under con­trol quick­ly and sustainab­ly.

 

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